研发管理常见问题

管理学大师彼得德鲁克对企业经营管理做过如下的定义：“企业存在的根本目的就是满足市场的需求，其最重要的两个功能就是营销和创新。” 一流国际企业，比如苹果、谷歌、华为等，都在营销和创新方面达到了极高的水平。企业创新是通过研发来实现的，近年来，作为制造大国的中国虽然涌现了众多国际一流的知名企业，但整体研发管理水平与欧美发达国家相比仍有一定的差距。

汉捷的胡红卫在其2009年出版的《研发困局》一书中，将中国企业研发管理存在的问题总结为十个方面：

①未形成系统、正确的研发理念，虽然经常强调市场导向、客户意识、技术创新等理念，但对这些理念缺乏真正的理解，未能综合考虑客户需求，从整体的角度定义产品，在开发过程中缺乏各个团队的高效协作，缺乏有效的流程支持或不能很好的遵循开发流程。

②缺乏具有前瞻性、有效性的产品规划，即企业很少能够在战略指导下，结合市场需求和技术发展趋势，前瞻性、系统性的进行业务层面的产品规划和技术规划。

③在研发过程中缺乏业务决策评审，阶段性业务决策评审是消除项目风险的有效手段，但由于中国企业普遍执行的不到位、不规范，往往不能及时发现风险并进行项目止损，从而造成必要的人力、物力浪费。

④职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作，职能化组织结构下存在严重的部门墙，在产品开发过程缺乏共同的利益目标，使各部门协作困难。

⑤技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规则与运作机制，很多企业没有真正理解技术开发与产品开发的区别，要么没有技术开发管理，要么技术开发与产品开发混在一起，给项目造成很大的风险。

⑥项目管理薄弱(包括进度、质量、成本、风险等)，项目管理在中国引入了20年，成效巨大，但大部分企业的研发团队缺乏具有项目管理专业知识的人才，项目管理规范性差，在时间、成本、质量、风险等方面的管理未能形成体系，效果不佳。

⑦不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程，流程的脱离实际需要，可执行性差，效率低，执行过程随意。

⑧缺乏有效的研发绩效管理与激励机制，研发人员属于知识性、创造性的工作者，绩效评价周期长、指标不易确定，很多企业的考核体系科学性、合理性不够，影响员工工作的积极性。

⑨缺乏CBB(共用模块)与经验教训的积累及共享机制，缺乏对业务分层管理的理解，未能有效实现通用化、标准化、模块化设计，开发维护难度高，不利于知识积累和经验传承。

⑩缺乏有效的培训机制，研发人员的职业化素质不足，研发人员普遍存在重技术、轻管理的现象，缺乏客户意识、成本意识、质量意识以及项目合作精神。

这是对国内企业存在的研发管理问题进行的较为全面的总结，具有一定的代表性、权威性，获得了大部分人的认可并广为传播，对企业的研发管理问题的诊断与改进具有一定的指导意义。这些问题从属性上可归纳为五个方面：

-①和② 属于市场管理问题；

- ③和⑥ 属于项目管理问题；

-④和⑦ 属于流程管理问题；

-⑤和⑨ 属于技术管理问题；

-⑧和⑩ 属于人力资源管理问题。

其中，项目管理、流程管理是基础，只有解决了流程管理、项目管理问题，企业的新产品开发才有了基本的保证，企业才能够稳定的向市场提供优秀的产品；市场管理、技术管理是企业在竞争日益加剧的市场中稳定立足的必要条件，只有解决技术管理和市场管理管理，企业才能保证技术创新的持续性、领先性，才能够进行产品的合理布局，实现研发与市场的结合；而人力资源管理则是合理配置资源、不断提高研发效率的有力保障。

所谓问题就是现状与目标的差距，目标、现状、差距三者结合在一起才构成问题所谓解决问题就是一个设定目标，分析现状与目标之间产生差距的原因，并提供改进方案来缩小差距的过程。在这个过程中首先要解决两个问题，一个是设定目标，另一个是分析现状。所谓的评估现状，是基于一定的标准，来综合评价企业现在的水平能力，这种评估要客观、全面、真实。目标的设定就是要确定企业在未来一段时间内要达到什么样的规模、水平，目标既不能是无法达成，又不能唾手可得，需要基于业务现状、团队能力、业务发展趋势等因素来设定业务目标，该目标需要团队成员在共同努力的情况下才能够达成。

柏亚天（PRTM）通过对多年咨询经验的总结，将企业研发管理的演进划分为5个级别：

-级别1：非正式的管理阶段

-级别2：优秀职能阶段

-级别3：优秀的产品和项目阶段

-级别4：优秀的产品组合阶段

-级别5：优秀的产业链（生态系统）阶段

胡红卫的十个问题，是以研发管理比较成熟的大型企业为参考、第三代研发管理流程体系的代表IPD为标杆、以成熟的职能型组织为现状提出的，如果企业能够解决这些问题，在研发管理水平上就能够和国际一流企业接轨。中国众多企业所处的行业、发展阶段、企业规模、研发管理管理水平等方面各不相同，企业研发管理的发展目标也会相同，因此，企业面临的问题也就不会相同，解决方案也不会相同，十个问题的解决需要有一定的先后顺序。就类似说，高考的时候如果高中所学课程得分率超过80%就能进211学校，但我们家孩子刚上小学，下一步的目标肯定不是上大学，而是上初中，首先要解决的是如何学好小学课程的问题。

从企业发展的角度看，其组织结构一般会经历简单型、职能型和矩阵型几种典型形式，只有到了职能型组织阶段才能够支撑一定规模的研发团队，也才开始需要研发管理。因此，对于中国的很多企业，首先要解决的是职能型组织下的团队专业能力建设问题，包括了职能组织中各团队工作范围内容的研发流程、研发管理制度、研发团队的梯队建设等内容，以保证职能团队能够很好的完成分配的研发工作。职能型组织是企业的专业能力建设的关键阶段，很多企业研发项目管理流程、IPD研发管理体系等不能很好的落地，就是因为职能团队的能力建设不到，不能很好的承担分配的研发工作，当采用IPD等流程进行横向拉通时就会发现根本拉不动。

当企业经历了成熟的职能型组织建设阶段，跨入矩阵式组织时，第一步要解决的是项目管理问题（问题③和⑥），即针对一个研发团队来讲，首先要实现项目开发过程的一致性，保证项目的成功是可重复的，在此基础上提高研发效率才有意义，这一步主要解决正确的做事问题。当产品开发项目的成功具有可重复性后，第二步就要考虑流程的效率问题，这时就要考虑对流程进行优化，并解决跨部门的合作问题（问题④和⑦），这一步主要解决高效的做事问题。当团队能够正确高效的做事后，就需要进一步的考虑所做的事是否正确，是否能够给企业带来利益，是否符合企业战略要求，即要考虑客户/市场需求，并基于战略进行前瞻性、系统性的产品规划，这一步主要解决能够保证研发团队做正确的事的问题。当企业能够基于战略正确的进行产品组合开发后，就需要考虑如何能够在高效的满足不同客户需求的情况性下实现企业利益的最大化，这时就需要前瞻性的对技术进行管理，包括前瞻性的技术方向的规划、部件的标准化以及异步开发，从而保证技术创新性和产品上市的及时性。

对于问题⑧和⑩，是企业在各个阶段都需要考虑的问题，但在矩阵式组织下推行IPD会对这两个问题提出来更高的要求，以解决员工能力培养和员工激励问题。

总之，企业发展阶段不同，在研发管理方面需要解决的问题也会不同，解决问题切忌好高骛远，更忌比着葫芦画瓢。