IPD推行成功的关键要素（一）IPMT的合理构建

《易经·乾》：“用九，见群龙无首，吉。”

解释：一群龙聚集在一起，看不出首领在哪里，都自由地飞翔，比喻众人皆得志而飞腾，是非常吉利的。

矩阵式组织需要一个强有力的跨部门治理团队

在矩阵式组织结构下，由自上而下的命令式管理到各部门处于同等地位的协商治理，符合了“群龙无首”的卦象。在这种情况下，各职能部门充分发挥自己的作用，以项目为载体进行合作，为共同的目标而努力，通过专业分工和密切合作来保证资源的充分利于以及项目的成功。

矩阵式组织结构最初是在上个世纪七八十年代欧美的大型跨国企业开始兴起，因为这些随着业务扩张造成了组织变大，为提高效率、提高灵活性而自然会倾向矩阵组织。横截面的项目团队是对纵向职能组织的补充，但依然是以纵向职能组织为主导的，后人把这种矩阵结构称为1.0版。到了20世纪90年代，著名的流程再造学者迈克尔·哈默提出了流程型组织的概念，严格的流程性组织的设计包括了 “以客户为中心”和“流程精益”两种理念，通过横向集成和组织授权，以端到端业务线为牵引，从而实现高效和可持续业绩增长。从本质上说，这也是一种矩阵式的组织结构，但和传统矩阵结构的区别在于：横向组织的势力增大，纵向的部门变得弱势。所以，它被称为2.0版的矩阵式组织。

企业在发展过程中，从职能式到矩阵式组织结构的转变是企业管理水平的一次飞跃，虽然企业会因其灵活性、高效性而受益，但也对企业的管理能力提出了很高的要求。因为在矩阵式组织结构下，为了完成一个项目，需要临时从各部门抽调人员组成项目组，其成员既受本项目负责人的管理，又同时接受原来所在部门的管理， 这并不是简单的增加一个横向的项目管理机制，而是涉及从产品管理到项目管理、从职位管理到职位+能力二元管理、从单一实线管理到实虚多线管理、从人事合一管理到人事分别管理、从被动工作到主动工作、从对人负责到对事负责、从定性管理到定量管理……多个方面的变化。矩阵式组织结构特点让其具有了如下缺点：

-项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩治手段；员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感；

-由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响；

-员工需要有良好的人际关系技能并接受高强度的训练；

-耗费时间，需要频繁开会以讨论冲突解决方案。

“建班子，定战略，带队伍”，任何一个成功的组织，背后都有一个强有力的领导班子。在职能式组织结构下，高层管理团队就是这个领导班子，在矩阵式组织结构下，如果仍然靠高层管理团队来来进行管理，对于中小企业尚能接受，对于大型企业，高层领导不可能有精力关注到每个具体业务中的每个细节，因此组织也就无法很好的应对竞争日趋激烈、需求灵活多变的市场。因此，矩阵式的良好运行，需要一个新型的跨部门协同治理团队，在IPD研发管理体系下，这一组织就是IPMT（集成组合管理团队 Integrated Portfolio Management Team）。

IPMT是什么

在IPD体系下，为了管理的需要，采取了分层次进行管理方法，其团队结构层次如下图所示分为了三个层级：

-IRB（Investment Review Board 投资评审委员会），又被称为SRB（Strategic Review Board 战略评审委员会），是一个跨部门的执行团队，负责公司战略的制定，为各个业务集团制定方向和框架，进行跨品牌的管理。这个团队工作并不涉及各个集团、各个品牌的日常运营管理。（IRB一般是公司级，最低也是业务集团（BG）级别的）

-IPMT（Integrated Portfolio Management Team 集成组合管理团队），跨职能执行团队，负责具体品牌的硬件、软件和服务产品组合的业务绩效。这是一个常设的虚拟团队，请工作内容主要是具体品牌产品组合的日常运营管理。

-PDT（Product Development Team 产品开发团队），与IPMT对应的职能部门成员组成的跨部门团队，负责产品组合中特定硬件、软件或服务产品的规划与开发工作。这是一个临时性的虚拟团队，在项目立项时成立，项目结束后解散。

从以上的层级划分就能够清晰的了解，对于一个具体的品牌、具体的业务来讲，IPMT就是负责具体产品战略、产品规划、产品开发与运营管理的最高组织，成员来自几个职能团队的高层：研发、营销、财务、售后服务与支持、供应链、质量管理、生产制造以及其他需要的部门。它关注本业务产品组合的合理化及管理，批准和执行所选细分市场的策略。

[ 华为对IPMT的定义（来自从偶然到必然）： IPMT 负责涉及单一产品线的投资决策及产业发展决策，对产品线投资的损益及商业成功、产业发展和生态构筑负责。具体职责主要包括：

- 管理所辖的产品及解决方案的投资组合；关注投资组合回报，并根据其生命周期的表现及时调整本产品线内的投资组合和资源配置，批准并执行所选细分市场的战略及商业计划；审核产品线中长期发展规划（包括技术规划、产业发展规划）、年度业务计划和预算。

- 批准Charter开发、产品开发项目；批准新产品的上市、老产品的及时退出；负责产品线端到端全流程的质量管理、成本管理和效率提升。

- 洞察产业趋势、引领产业发展、构筑产业生态、做大产业蛋糕。]

[ 联想对IPMT的定义： 在联想IPMT被称作PIDT（Portfolio Investment Decision Team，组合投资决策团队）其职责如下：

- 确保产品规划与将业务单元战略一致

- 理顺、批准并推动业务单元投资组合的执行

- 将技术与产品开发相结合，并尽可能早的关注可制造性

- 为业务单元的整体业绩负责

- 及时解决问题，包括对其他业务单元项目的依赖性

- 确保使用专业的项目管理技能来管理项目

- 保证有足够的资源分配给产品交付团队

- 激励并管理产品交付团队的绩效]

构建适合企业情况的IPMT

IPMT是大型企业在矩阵式组织模式下，为实现不同部门间的高效协同而成立的跨部门虚拟组织，成员来自各大职能部门高层，成员除了IPMT的业务，还有部门的大量工作，其承担的IPMT职责不是“专职”，一般会有一个秘书机构来协助管理IPMT的日常事务。IPMT一般设在事业部层级，事业部是在企业内部以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的部门，是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

随着业务规模扩大、市场进一步细分以及一些职能部门的平台化，IPMT定位出现进一步下沉或决策权下放的趋势。

在华为，IPMT成员一般由副总裁级别的高管担任。随着业务规模的扩大和市场竞争的加剧，为了更好的满足细分长的客户需求，在BU组织下面又设了DU/PDU，在IPMT下也进行了细分，下设具有决策权的BMT、SPDT，与IPMT一起负责跨部门的协调和决策。这时IPMT的主要精力放在决策产品组合、产品族冲突、平台和产品打架等事项，或者战略平台、战略产品。

（感谢陈年根老师、陶世国老师、蔡艳丽老师对华为组织结构和管理体系的详细介绍，以上内容有不当之处还请指正，多谢。）

联想在并购IBM PCD业务后开始全面导入基于IPD的管理体系，其IPMT的设置经历了业务集团级和BU级两个阶段。

联想在并购IBM PCD业务后经历了一段时间的双轨运行，然后将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团，负责联想品牌、Think品牌和IBM-Think品牌产品的全球业务，下设台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群组，同时该产品集团还设有专门的数码等其他业务、客户服务和质量控制部门，企业也开始全面推行基于IPD的管理体系。这时的IPMT设置在了产品集团层面，其业务内容由高级副总裁担任IPMT主任，成员多为副总裁或高级总监，IPMT不仅负责产品开发的决策，还对开发运营的日常情况进行监控。由于管理的项目、涉及的部门较多，人员分布在美国、日本、欧洲等多个国家和地区，每次开会现场和线上人员几十人，会议秘书每次会前确认电话接入人员就需要花费很长时间，更不要说会议中项目问题的讨论与决策了。高层管理人员压力也很大，因为需要了解的信息太多，工作效率也比较低。

2009年，为了贯彻“双拳”战略，公司成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，取代原本以地理位置划分的全球三大区。联想同时还按照产品结构成立新的Think产品集团及Idea产品集团，每个集团下设笔记本电脑、台式电脑等多个事业部，以事业部为单位组建IPMT（PIDT），IPMT主任为事业部总经理，其成员为各职能部门负责本事业部业务的总监或高级总监，整个组织从级别和成员人数上都进行了瘦身。由于项目数量减少，IPMT成员平时对项目信息了解更深入，会议效率大大提升。

从以上两个案例可以看出，IPMT的设计并不是一成不变的，而是需要根据业务发展和市场竞争的需要进行结构和职责上的调整，组织下沉，权力下放，以提高业务运行的灵活性、高效性。

以上两个案例都是关于大型企业、矩阵式组织架构下IPMT的构建的，对于中型企业应如何进行IPMT的构建呢？

很多中型企业和大型企业的业务集团或事业部规模相当，一般会设总经理室来负责公司的战略和运营，有些企业还会设立总工办来负责技术负面的工作。这些企业因专业发展的需要会设立各种部门，在进行新产品开发时会成立项目团队，因受企业规模和管理水平的限制，其组织结构最多达到矩阵式组织1.0的水平，职能团队全力依然很大。在这种组织结构和企业规模下，很难另起炉灶，建立全新的IPMT，而是需要结合IPD的工作要求和现有组织结构来构建IPMT。比如由总经理担任主任，总经理室关键成员、总工办关键成员以及职能团队的主要领导作为成员构建IPMT。在这些企业中，新的组织叫什么名字并不重要，而是更要强调其运走机制和承担的职责。

小结

作为IPD研发管理体系中的中坚力量，IPMT的合理构建是IPD能够成功落地的关键要素。在IPMT构建过程中，不要拘泥于形式，更多的要关注IPMT的工作职责、运行模式，其成员要能够涵盖项目团队涉及的关键部门，并能够全权代表本部门参与业务相关工作。作为IPMT成员要注意以下几点：

-不光身体过门，心也要过门。团队成员不能只是在会议上出现，只是作为职能团队的代表，而是全心全意的参加会议并贡献自己的力量，对于会议的决策要积极贯彻执行。

-关注共同目标，不要屁股决定脑袋。IPMT成员都是不同职能部门的中高层管理人员，所在团队在新产品开发项目中担任了不同角色，承担了不同的工作内容。在项目进展中各角色工作之间肯定会出现冲突时，要以项目总体利益最大化为目标，本着快、好、省的原则来进行问题的协调解决，而不是各个成员站在自己小团队角度，力争自己团队的利益最大化，这往往会导致无法针对问题最优解决方案达成一致，影响项目的顺利展开。

-做好资源的协调者、提供者。在矩阵式组织结构下，IPMT成员代表的团队往往负责某一方面的专业工作，需要同时支持多个项目，甚至同时支持多个业务单元的项目，这就要求各位IPMT成员做好资源安排和协调工作，确保各个项目都能够及时得到足够的资源。此外还需要PIDT成员在职能团队工作和项目工作方面合理安排，尽可能让员工从团队日常工作中解脱出来，以便有更多的精力来支持项目工作。

此外，为了使IPMT成员积极的参与业务工作，还要从企业文化和绩效等方面入手，建立跨团队的协作意识、补位意识，让大家能够为共同的目标努力，让跨职能的团队成为真正的一个团队。比如联想在考核方面就将员工的最终绩效分为个人绩效和团队绩效两部分，个人绩效由所在职能部门的领导评价，团队绩效则是由员工所服务的事业部的绩效来决定。因此会出现两位处于同一职能部门的员工个人绩效相同的情况下，因为所服务部门的绩效不同而个人的综合绩效差异很大的情况，从而使员工避免屁股决定脑袋，能够更加关注项目的总体成功。

一己之见，仅供大家参考。