开会是一项重要的能力

擅长开会的企业，管理不一定能做好，不擅长开会的企业，管理肯定做不好！开会是企业经营管理必备的一项基本能力。

社会分工产生交换，交换产生市场，市场交易产生了企业，企业则通过工作属性专业化分工来大幅度的提升工作效率。随着企业规模的扩张和工作复杂性增加，企业开始寻求更有效的组织方式，职能型组织应运而生，并在管理三巨头泰勒、法约尔及韦伯的理论指导下，形成了以垂直管理、职能分工、层级控制为特征的金字塔式的组织结构，很好的满足了企业从作坊式向大规模生产的工厂模式转变的需要。二战后，随着航空航天等大型项目的出现，项目人员增多、项目复杂度大大提升，传统科层式组织结构变得很难应付应付这种状况，从而推动了矩阵式组织的诞生。经济的全球化、卖方市场的形成造成了市场竞 争的不断加剧，项目化管理成为了企业管理的常态，从而使矩阵式组织结构得以普及。矩阵式组织提升了企业的灵活性和适应性高，加强了跨部门的资源协同，提升了项目管理的效率和质量，但也带来了沟通协调成本高、管理难度大的缺点。很多管理者，在市场竞争激烈、客户需求多变、组织结构已经演变为矩阵式的情况下，依然延续着职能制/直线制下指令式管理思路，未能建立高效的沟通协调机制，团队内信息传递不到位，决策不够及时，员工之间协同效果差，领导和员工都感觉疲于奔命、不堪重负，这和企业不会开会、未能建立体系化的会议机制有很大的关系。

学会开会

刚入职的时候，一位领导曾告诉我，能当面沟通的绝不要打电话，能打电话沟通的不要发邮件（短信、微信），而开会则是一种多人面对面进行沟通、进行信息同步、进行问题研讨以及决策的有效手段。

目前大部分企业都有众多的会议，宣贯会、沟通会、汇报会、决策会、问题研讨会等等，各级领导在文山会海中穿梭，一方面抱怨会议众多、冗长、低效，另一方面却无计可施（乐此不疲），会议开不完，工作靠加班，其中关键的原因是这些企业还没有学会高效的开会。企业如果想学会高效的开会，建议要把握“八不开”原则：

1. 主题不清晰的会议不开：一个会议要有明确的主题，这样才能知道需要什么样的人需要参加，需要准备哪些资料。会议切忌主题不明确或议题繁多，这样会造成会议不聚焦、参会人员众多、会议冗长低效，参会人员大部分时间都是在听和自己无关的内容，造成不必要的资源浪费。

2. 议程不清晰的会议不开：会议议程是整个会议议题活动顺序的总体安排，一个好的议程可以帮助主持人更好的掌控会议、 避免会议跑题和时间失控，让与会成员更好的做好会前准备，并可确保会议目标的实现。会议议程一定在会前确定并提前发给与会人员，议程不清晰的会议肯定不会高效，也很难达成预期的目标。

3. 主持人未确定的会议不开：很多会议会涉及多个部门、多个议题会议，很多情况下会有讨论、争执，如果没有主持人进行会议的引导、控制，要么会冷场、要么会跑题或失控，一些大型会议对主持人的要求还是很高的，因此主持人不能没有，也不能虚设或临时找人替代。

4. 准备不充分的会议不开：除了会议主题、议程、主持人外，很多会议还需要提前准备汇报材料、阅读材料、会议场地、现场设施……，这些内容需要在会议确定后列出准备工作清单，将工作落实到相关人员，在会议开始之前一段时间要逐项检查，确保相应工作落实到位。

5. 会议过程没有讨论的不开：如果会议内容已经达成共识且有明确结论，这样的会议可以不开。开会的目的就是了解背景、听取大家的意见，达成共识，便于后续的行动，如果过程没有讨论是达不到预期目标的。

6. 无法形成决策的会议不要开：会议最终决策是需要管理者给出，管理者要敢决策。谋贵众，断贵独（引用高文平老师的话），在会上要听取各方的意见，防止决策片面化或存在着漏洞，但更重要的是要基于参会各方的意见给出最终决策，这才是会议的最终目的，没有决策的会议是无效的会议。

7. 不能落实到行动的会议不要开：会议达成共识，并最终做出了决策，决策要落实到具体的行动任务上，包括工作事项、负责人、工作计划、完成标准等内容，不能落实到行动的决策对业务是没有帮助的。

8. 落实的行动无跟踪的会议不要开：在会议上，一方面要将决策落实到行动，给出计划，另一方面还要明确跟踪机制，没有跟踪机制会让执行人员陷于懈怠，也无法保证各项工作按时保质的完成，让会议的效果大打只扣。

附表为某企业的会后行动跟踪表，供大家参考。

建立完善的会议管理体系

企业在经营管理方面如果想充分发挥会议的作用，不仅要开好每个会议，还需要建立完善的会议管理体系，所谓的会议管理体系就是业务部门一些重要例会的时间安排及配套的管理机制。业务部门级的例会十分的重要，它是业务部门日常工作中沟通决策的核心载体，有些企业会把它称作BMS（业务管理系统Business Management System），可见其在业务部门经营管理中的重要地位。但大部分企业的业务部门、职能部门并未建立自己的例会制度，甚至认为是一种负担。

国庆节前与某单位的高管沟通，该高管表示公司项目太多，例会对项目状态进行审查会花费太多的时间。但他并没有认识到，管理团队不去审查并不意味着问题就不存在，更不意味着有其他更高效的问题解决手段，反而需要花费更多的时间去逐个项目去推动问题的解决。当时我曾给他举了一个例子，懒婆娘一年梳一次头，每次梳头都很疼、都需要花费很长时间，勤快的婆娘天天梳头，每天花费的时间并不多，因为每天头发凌乱的并不多。项目例会也是同样的道理，例会能够定期开，每次例会之间出现的新问题并不会太多，因此也就不需要花费太多的时间来进行大量问题的处理，并且由于是同时集中审查多个项目，有利于团队内部资源的调配、信息的同步、经验的共享以及问题解决跨项目协同，有助于提高团队的工作效率。

一个好的会议管理体系应该包含不同层级例会的合理安排以及不同会议、配套流程和标准、重要例会的负责部门。

之所以要形成例会，一方面有利于对业务进展情况的持续了解和一致性把握，便于管理层真正了解业务的真实情况，以便及时进行决策和协调资源；另一方面，只有成为例会，才能让大家养成参会的习惯，因为例会的时间和议题相对固定，有利于大家合理安排自己的工作，为重要的例会预留时间。

一个大的业务部门需要安排不同层级的例会，以确保业务在不同层面的信息共享及协同。比如基于IPD的研发管理体系，其会议层级就会涉及项目级例会、职能部门级例会和IPMT例会。其中项目级例会是由项目经理主持、项目组核心成员参加，主要是对项目进展情况进行同步，对项目中存在的问题进行沟通解决，对于项目组层面不能解决的问题及时上报；职能部门级的例会主要是从职能的角度审查所有项目的进展情况，对存在的问题进行沟通解决，对于需要跨部门解决的问题提交IPMT进行讨论决策；而IPMT例会则主要是了解各个项目的进展情况，对项目下一步的工作给出指导意见，对于项目存在的问题进行研讨解决。一般来讲，业务部门层面的例会大部分是周例会，最少是双周例会，并且高层次的会议要安排在后半周，以便为项目组层面的会议、职能部门层面的会议预留时间，让他们有时间去同步项目信息，准备高层级会议的资料。

对于高层级的例会，由于涉及的议题和部门较多，一般需要有标准的流程，以指导各个部门如何安排会议、参加会议。流程中要明确例会的时间、参会人员、决策标准、决策机制，并要针对各职能的汇报材料制定统一模板，确保汇报内容格式的一致性，便于汇报人材料的准备和管理者对汇报内容的把握。

对于高层级的例会，需要指定负责部门，负责会场安排、会议主题和材料收集、会议议程的制定、会议过程的主持，记录会议纪要，跟踪会议需要落实的工作。

总之，开会是企业经营管理所需的一项重要能力，企业要学会开会，这有助于提高工作的效率以及决策的及时性、准确性，如果想要充分发挥会议在经营管理中的作用，还需要建立完善的会议管理体系。