还是“师徒制”吧

培养新员工是许多客户面临的问题，尤其对于开发人员的培养一直备受关注。经过深思熟虑，作者发现“师徒制”是最有效的培养方式。学校教育和速成班所提供的大多是理论知识，难以与实际工作紧密结合，而公司内部培训的时间有限。作者在通软工作时尝试过师傅带徒弟的方法，但对于“师”这一称呼持有崇高的敬意，认为只有弟子超越师傅时才算成功。

“师徒制”是一种一对一、手把手的培养方式，着重于根据个人特点进行教育。作者在长虹咨询时发现，该公司已经建立了良好的师徒体系。新员工入职即配备经验丰富的导师，导师负责为期至少一年的培养，主要通过实际工作中的言传身教。长虹公司内部将工程师称为“张师”、“李师”，这种称呼可能源于师徒文化。

企业将“师徒制”规范化和实践化可能是一种高回报的投资。为此，作者设计了12个活动来实施师徒制：定义流程、指定负责人、制定导师的业绩考核制度、导师的任职条件、导师培训、明确师徒关系、定义培养目标和内容、实施培养活动、定期评审培养进展、总结经验教训、落实导师考核和审查徒弟进步、明确出徒条件。