你的组织有“深井病”吗？

大家好，我是老卡。

初闻“深井病”这个词是在斯坦利·麦克里斯特尔的《赋能》一书中。当然了，“深井病”并不是网上骂街的“神经病”或者“蛇精病”。“深井病”真的是一种病，是一种在企业和组织中非常常见的一种“病”。

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怎样缓解“深井病”？

1、 信息互通，统一目标

对于大多数企业和组织来说，都存在一个非常普遍的问题，或者说都有一个毛病，就是对信息的垄断。

我们经常会有那种关起门来开会的欲望，这是管理层知道的事，管理层需要知道，这个执行层面或者普通员工不需要知道。

所以我们经常会遇到的情况是，需要你知道的时候，我会告诉你。或者含糊的扔一堆烟雾弹，给你绕圈子，理不理解全靠“悟性”。

就像电视剧一样，组织就是永远都是讳莫如深的，底下的人就只负责抓人干活，但是有时候都被当成了棋子，然后牺牲掉。

上级做了一个错误的决策，底下也不知道，甚至上级这个错误的决策对他自己也明显不利，但是因为他没有获得足够的信息，所以他就做了这样一个决策，这就叫作对信息的垄断。

因此，企业和组织需要能够做到信息及时共享，执行层非常清楚管理层的战略意图，员工清楚的知道领导的想法和要求，组织上下对齐目标，能够有效打破各层级和各职能部门之间的壁垒。

2、 优化结构，组织转型

组织形态能够一定程度上决定组织“深井病”的病情是否严重。

职能型组织相对来说“深井病”病情最严重的组织形态。在企业里具体表现为，管理层由上至下层层递进，各个部门各自管理，各自独立。

这样的结果是产品部门不懂客户，只按照自己的意愿去设计，销售部门不了解产品部门的设计理念，在营销策划方面不懂得展现产品的特点，财务部门为了控制预算不愿意批准经费，质量部门不懂设计逻辑，质量保障环节相互指责推诿，整个团队变得七零八落，无法形成凝聚力和战斗力。

除了职能型组织外，常见的形态还有项目型和矩阵型，这三种组织形态的优缺点对比如下。

通过对比不难发现，这就是为什么越来越多的企业在组织结构上进行优化，向矩阵型组织和项目型组织转型的原因。

3、 团队建设，文化先行

企业之所以会造成“深井”局面，很多时候就是缺少团队建设，缺乏组织文化。部门之间、团队之间不互通，每个团队都在自己的小格子里，你不知道我在做什么，我不知道你在做什么，时间一长深井越挖越深。

举个栗子，我们在研发新产品的时候，习惯性先找产品设计部门，设计出来后交给试验和质量部门进行验收，然后给到销售部门去进行营销，这样做其实是缺乏互通的。

如果我们能在每个部门各挑一个精英组成一个小组，一起去开发一个新产品，在这个过程中，让他们互相协商。而他们共同目的就是研发一个新产品，并且卖出去，卖好它。

与销售相比产品更擅长设计，与产品相比销售更擅长与客户打交道，他们互相沟通信息，产品能根据质量和销售甚至客户反馈去改进产品，销售也能理解研发和设计的理念，在营销环节有针对性地推广产品的特点以满足客户的需求，即使大家的职能不一样，却因为文化相同，目标一致，最终能够打造出一款好的产品。

如今，企业文化是企业核心竞争力的关键所在，它可以增强企业的凝聚力、向心力，激励员工开拓创新、建功立业的斗志，促进企业经济效益的提升。

企业文化建设需要直接从管理核心切入，由管理者团队引领并身体力行，光嘴上重视是不够的。企业也会由于企业文化的管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率的提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。

4、 向下赋能，不做英雄 

什么是赋能？顾名思义，就是为谁或某个主体赋予某种能力和能量。它最早是积极心理学中的一个名词，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。

后来被广泛应用于商业和管理学，其理论内涵是企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。

为什么很多领导不赋能？原因是大量的领导都抵制不了控制的诱惑，我们太想控制了。不敢放手，怕员工出乱子，不肯放手，怕失去企业竞争力。

这个时代，我们已经不需要英雄式的领导，权力和重要信息都掌握在自己手里，等待某天可以拯救地球，希望可以凭借一己之力带领企业走向辉煌。

我们现在需要领导向下赋能，把员工视作有生命体的植物，他能够自己成长。领导者所需要做的就是组织环境的缔造者，维护一个良好的共同目标、共享信息、相互信赖的氛围。

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写在最后

我认为“深井病”这个病很难治愈，所以我这里用的词是“缓解”。都说经济基础决定上层建筑，但是这个病是由上层建筑所决定的。

“深井病”是否能根治，关键看井上的人。

在当今这个VUCA时代，企业和组织要敢于打破“深井”，治疗内部的“深井病”，让团队更有灵活性，让员工也有主人翁意识，才能使企业走的更远。

编辑 | 卡梅隆

来源 | 老卡摇项目

头图 | Marster