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产品经理如何建立全局观？

87 2024-01-31

产品电子书生态系统亚马逊 Kindle

1、案例分析：索尼电子书阅读器为什么失败？

索尼比亚马逊更早1年推出电子书阅读器。索尼电子书阅读器采用了领先的电子墨水技术、配备了亮度更高的屏幕、寿命更长的电池和更大的内存，为什么在市场上却被亚马逊的Kindle打败了？

索尼电子书阅读器的各项性能指标做得挺好，索尼也发布了在线书店connect.com，但图书种类很少，只有1万多本，而且大多是老旧书籍，新书基本没有。

而且用户下载图书也不方便，需要把索尼专有格式的电子书先下载到电脑，然后通过USB线传送到电子书阅读器里。

从用户的视角来看，用户需要的不仅仅是一个独立的电子书阅读器（除非他买来是为了盖泡面），用户需要的是一套完整的解决方案：包括丰富的图书、便捷的传输方式、价格优惠的电子书。

索尼要想提供更加丰富的图书，就需要得到出版社的支持，而索尼对出版社的影响力显然还不够大，没有得到出版社的足够支持，这样索尼电子书阅读器就形成不了一个完整的商业生态系统。

一年后，亚马逊推出了Kindle电子书阅读器。

与索尼电子书阅读器不同的是，Kindle 提供了一个完整的解决方案、一个系统的商业生态。

Kindle在硬件层面可能不如索尼电子书阅读器，但Kindle背后有一个数量庞大的图书馆系统，初期图书总量即达到9万多种，并在两年内迅速增长到了33万种；而且它的电子书价格比实体书更便宜（在美国一本纸版新书的价格大约为25美元，而Kindle的电子书，包括最新出版的图书和畅销书，价格都不到9.99美元），且下载非常方便，只要使用亚马逊内置的无线网络连接，就可以立即将图书下载到Kindle上；还可以把电脑上的电子书通过邮件发到kindle上，无须通过USB线连接。

亚马逊是如何为Kindle建立起来一个商业生态系统呢？

电子书生态系统中有个非常关键的角色——出版社，亚马逊是如何搞定出版社的？

1）亚马逊拥有强大的零售平台，掌握着美国每年图书销售业务30％的市场份额，对出版社有足够的影响力。

2）亚马逊通过建立版权管理体系降低出版社对电子书版权问题的顾虑。用户不能将亚马逊电子书的内容与好友分享，甚至不能将其连接打印机。

3）提升出版社的收益。在Kindle上每卖出一本电子书，亚马逊就以纸质书一样的价格与出版社结算，而纸质书没有印刷成本，对出版社来说增加了收益。亚马逊卖电子书给用户的价格比纸质书便宜，是亏本的，不过亚马逊可以从每一部Kindle 销售收入的399 美元中弥补这部分损失（每部Kindle毛利可达200美元）。

亚马逊建立起一个商业生态系统，让商业生态系统中的每一个参与者都可以获益，形成一个多赢的局面：

出版社：销售电子书取得的利润比销售纸质书的利润更多，而且销售电子书增加了销售量；
用户：获得了更便宜的电子书、更便捷的阅读体验，同时还拥有电子书阅读器的其他优点(存储量、搜索和便携性等）。

亚马逊在电子书市场作为后起之秀，打败了索尼，成为电子书市场的领导者，一度占据电子书销售市场80％的份额。

上面这个案例对产品经理与创业者有什么启发呢？

一个产品本身再优秀，如果整个生态系统不完备，也不能成功；在价值链中某些环节的缺失会导致产品失败。

作为产品经理，在规划创新产品时，不能只考虑产品本身怎么做出来，还要具备全局观，从生态系统的角度进行系统思考与规划。

2、为什么做产品需要具备全局观？

《广角镜战略》书中提到，很多产品经理在做产品创新时，都有一个盲区，就是只关注把产品本身做好。

这样的视角盲区会给产品带来两种致命的风险：

协同创新风险：产品创新要想成功，在多大程度上依赖于其他人的创新。
采用链风险：商业模式要成功，在多大程度上依赖合作伙伴的配合。也就是说，你的产品创新对合作伙伴来说是不是有利可图？如果关键合作伙伴拒绝配合，你的产品再厉害也没用。

书中举了一些非常经典的失败案例，很多创新产品失败的原因，就是遭遇了协同创新风险或采用链风险。

1）协同创新风险

整个商业史上有很多领先的创新产品死于协调创新风险，本来想做先驱，结果成为先烈。

比如，飞利浦的高清电视。在上个世纪80年代，飞利浦投入25亿美元研发出了世界上第一款高清电视，画质秒杀同时代的产品，在多次用户测评中也拿到了非常好的反馈。但是，等这款高清电视真的投入市场后，却遭到惨败。不是因为电视本身不好，而是当时用于拍摄高清画面的摄像头还非常昂贵，没有普及，市面上没有稳定的高清内容供应；同时，电视台用于传送高清信号的标准也没有统一，没法播放高清节目。事实上，这两个协同创新的条件直到20年之后才具备。当高清电视真正迎来爆发时，飞利浦原来的技术优势已经不复存在。

历史总是重复的。现在有的电视厂商推出8K电视，但由于8K摄像机还没流行、家用的网络带宽还不足以支撑8K视频，市面上的电视节目、流媒体网站上的视频内容采用8K分辨率的很少，用户花了很高的价格买了8K电视很多时候只能看2K分辨率的视频。这样过于领先的产品显然不会在短时间流行起来。

2）采用链风险

米其林公司于2001年推出的一种新型轮胎——防爆轮胎。这种轮胎可以在被扎破漏气的情况下，以80公里每小时的速度正常行驶200公里。这样，你就不用在路边自己换轮胎或者等待救援，而是可以从容地开到最近的修理厂去。这确实是一个伟大创新，米其林公司也对这款轮胎寄予厚望，认为它将在不久之后横扫市场，成为所有汽车的标配。

米其林公司也没有忘记协同创新的重要性，它成功说服奔驰、凯迪拉克、雷诺、本田等汽车厂商，让它们在新车型的设计中加入防爆轮胎，这样能够提高新车型的竞争力。对于轮胎经销商，米其林也加强了关于防爆轮胎的培训和认证体系。

防爆轮胎确实是针对所有司机的痛点，产业链上下游配套的协同创新也有了，然而，这款轮胎还是遭到了惨败。米其林考虑了轮胎生态系统上的所有合作伙伴，唯独漏掉了一个关键角色——汽车维修站。

原来，由于防爆轮胎具有独特的内部结构，一旦被扎破，它的维修方式和传统轮胎完全不同。它要求修理厂配备一套昂贵的专用设备来拆装轮毂，还需要对维修人员进行严格的培训。总之，它需要维修厂预先付出一大笔成本，而没有什么额外收益。在防爆轮胎的市场存量还很小的情况下，维修厂根本没动力来干这件事。

另一边，买了防爆轮胎的消费者发现，一旦轮胎扎破就没法维修，只能花300美元另买新轮胎，感觉非常不划算，想想还是用普通轮胎吧。这样一来，防爆轮胎的市场存量就始终无法上来，维修厂也就迟迟不会配备专用维修设备，市场进入了“先有鸡还是先有蛋”的僵持状态。到2007年，米其林无奈地宣布，停止对防爆轮胎的继续研发。

历史总是重复的。现在很多做VR设备的厂商更多关注于VR设备的打造，VR设备做得再酷，如果没有足够丰富的内容，谁会没事把VR设备挂在头上？

以上两个失败案例说明，越是颠覆性的创新，面临的协同创新风险和采用链风险也就越高。

所谓“广角镜战略”，就是不要只盯着产品自身的研发，需要具备全局观，要用“广角镜”打开视野，关注协同创新和采用链生态，消除创新盲区，从生态系统的角度审视产品。

3、产品经理必备的全局观

说起生态系统，有的产品经理会觉得这个很高大上，是老板、公司高管考虑的事情。

其实，产品经理也需要有全局观，需要具备从生态系统的角度进行思考与规划的能力。

举一个产品经理工作中的案例。

某医疗集团旗下有多家治疗慢性病的医院，老板让产品经理设计一款手机端轻问诊APP，用户可以在APP上提问咨询病情，有医生来回答问题，老板希望通过这个APP给旗下慢性病医院做线下引流。

产品经理接到这个任务后，带领团队花了几个月时间把APP打造出来了，软件功能齐全，界面美观漂亮，产品也简单易用。

但产品上线运营一段时间后，没有达到引流目的，产品失败了！

为什么这款APP看起来做得很好，但最终却失败了呢？

这款轻问诊APP上线运营初期，花钱打了不少广告进行推广，也确实吸引了一批用户在上面提问咨询。但用户提的问题五花八门，涉及各种类型的疾病，很多疾病超出集团专科医生的业务领域回答不了，而且用户描述病情不够全面规范，需要全科医师的支持，而这家医疗集团只有专科医生，专科医生的知识储备不足以支持患者问答。

那能不能去多招一些全科医生呢？

全科医生很贵。大量招聘全科医生只是让他们回答问题？这从商业上来讲是不划算的。

这个产品失败的原因还是因为产品经理缺乏全局观，在规划产品时只考虑产品本身，没有从生态系统的角度进行分析。医生可是这个生态系统的重要一环啊！

4、如何建立全局观

《广角镜战略》有提到一个工具——价值蓝图，其实就是从价值链的角度来画出产品的生态系统。

通过价值蓝图可以展示生态系统中各参与者及其之间的关系，在绘制价值蓝图的过程中帮助产品经理建立起来全局观。

接下来我们用价值蓝图这个工具来描绘剖析索尼电子书与亚马逊Kindle的生态系统。

索尼电子书的价值蓝图：

电子书阅读器这个生态系统中，存在一些重要环节/合作伙伴。

第一条生态链是阅读器这个产品本身（硬件），到零售商，再到最终用户。

第二条生态链是提供图书内容的合作伙伴，包括出版社和作者，及其获取图书内容的渠道。

在这两条生态链中，虽然索尼在第一条上做得比亚马逊要更好，但是在第二条链上就比亚马逊差太多了。

在分析生态链的时候，要站在每个环节/合作伙伴的角度，来评估其接受创新产品的意愿（即是否有利可图）。如果有利，就用绿灯表示；若不亏不盈，就用黄灯表示；若是有亏损的可能，就用红灯表示。

如图所示，在索尼的生态系统中，亮红灯的是出版社（既不赚钱又有版权被侵犯的担忧），出版社没有获益就不愿意参与到生态系统中，第二条生态链就断了，这样索尼电子书阅读器的整个生态系统就无法建立起来。

亚马逊Kindle的价值蓝图：

前文提到，亚马逊通过让利补贴使出版社在生态系统中受益，这样就得到出版社的支持，出版社这个环节就从红灯变成绿灯，这样这条价值链才能畅通无阻，形成了良性的生态系统。

谢谢你的关注与阅读。

原文链接： http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzAwNDI4NzIwMg==&mid=2457450847&idx=1&sn=0079014a8fecb9c61434d0c64db7c589&chksm=8ca326d2bbd4afc4286357c69fe9bcc2b4a846a50eaac98b9ba1bb9e5257a7a7a55f49f45259#rd