年度规划是为了胜利与增长，年终干部述职要瞄准机会点

公司经营和年度规划的核心逻辑摘要

在年终规划中，无论是2B还是2C行业，对宏观环境、行业、客户、竞争对手和自身的分析都至关重要。这种分析，被华为称为"五看"，包括看宏观（外部环境变化）、看行业（政策与技术趋势）、看客户（客户需求与投资规划）、看对手（竞争对手的策略与管理手段）、看自己（与竞争对手和客户期望的差距）。通过这些分析，企业可以调整经营策略，包括运营和市场活动，发挥自身优势，转化为盈利能力。

年度规划应该是一个自上而下，自下而上的完整闭环流程，涵盖总结、规划、目标设定和关键举措。在这个过程中，高层管理者需关注企业发展、增长策略的合理性和费用的合理性。规划模板的设计要考虑业务、财务、人力的协同，并确保目标的实现与关键举措的落地。

年度规划还包括部门间的协同和联动考核，以确保完成关键指标。这涉及到资源的重新配置和明确部门责权利。建议业务规划要回归商业本质，专注于客户需求，并利用年度述职和规划作为管理工具，以实现新的一年的成功。

年终述职是检验管理者综合能力的有效工具。它不仅回顾过去一年的表现，更重要的是展示对未来的规划。述职内容包括对过往的总结和未来的规划，并通过业务差距和问题激发新的想法和策略，这些策略应当带来具体的目标和实施路径。

华为区域业务负责人述职的要求包括业务完成情况、市场分析、市场机会点、销售预算和年度目标规划。发展中的公司可以在述职时重点关注业务总结、内外部环境分析、业务规划思路和指标拆解、资源需求和目标支撑举措。述职中重要的是展示如何克服困难、采取主观努力和提出解决方案，而非仅仅停留在口号和模糊描述上。

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文章来源：

男哥说管理

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