内部人才市场的另类打开方式—华为历史上曾经出现过的特殊后备队

华为的“后备队”体系是内部人才培养的一个重要组织形式，历史上在不同的时期扮演了不同的角色。在2008年全球金融危机之前，后备队是作为储备干部的身份象征。而危机发生后，后备队的概念转变为对经验不足的海外外派员工进行重新培训的机制。

2005到2008年间，华为大规模增聘员工以满足海外市场需求，遭遇金融危机后因海外预算缩减需对人员进行回流安排，后备队随之建立。其主要的实施办法包括了对海外机构员工盘点，关闭国内外社会招聘渠道，统一组织培训考试并重新安排上岗，以及部门必须优先从后备队选人，整个过程伴随着工资的减少直到找到新岗位。

后备队的建立不仅解决了当时海外人员冗余的问题，也为华为渡过危机后的人才储备做了准备。文章作者本人也经历了被紧急调回总部并进入后备队的过程，尽管他的情况比较特殊，但也反映了华为对政策执行的决心。

2009年的后备队不仅是一个应对措施，也是华为内部变革的一个重要开始。许多从一线回来的员工参与了多项项目变革，华为以此方式避免了大规模招聘后又裁员的管理成本浪费。这种人才管理方式最终证明有效，金融危机过后全球经济恢复，后备队和资源池的管理也日益规范，最终这一体系被战略预备队所取代，并退出了华为的历史舞台。