OKR实践中的痛点（4）：再谈老板的KR我的O

本文探讨了在OKR实践中，如何处理上级的关键结果（KR）和下级的目标（O）之间的关系。文章首先提到，作者之前曾写过一篇关于这一主题的文章，引发了较大争议，并在最近的直播中再次被提出。作者意在通过实例来解释这个问题。

文章指出，在传统目标管理/绩效考核中，上下级目标的关联通常被理解为树状结构。然而，在OKR中，如果一个上级有多个下属，不能简单地将自己的目标和KR直接分配给下属。例如，一个老板有3个下属，不能直接将自己的目标分解给下属。如果是一个CEO，管理着不同性质的团队，如运营、产品、研发和HR，情况会更加复杂。

文章强调，在OKR中，目标和关键结果的关系是充要条件，关键结果是基于假设的，并且在实施过程中可能需要调整。例如，CEO的目标是实现销售额的突破性增长，但如果你是HR总监，这些KR可能与你的工作无关。因此，HR总监需要制定支持销售额增长目标的人力资源管理解决方案。

最后，文章给出了一个合理的OKR目标示例，其中CEO的目标是实现销售额的突破性增长，而HR总监的目标是提供人员储备来支持这一战略。这样的OKR目标应该形成网状结构，以发挥OKR的协同效应。

作为结语，文章提到了《敏捷绩效领导力》这本书，它聚焦于团队目标管理和敏捷绩效管理实践，旨在提升组织和团队的绩效转型。同时，作者提及了该书相关的公开课程信息。