OKR实践中的痛点（4）：再谈老板的KR我的O

关于“老板的KR”和“我的O”之前写过一篇文章《OKR实践中的痛点（1）：老板的KR我的O，怎么办？》，引起过很大的争议，前段时间再次直播时，又有小伙伴对这个问题十分困惑，所以我再拿几个实例来讲讲。

基于传统目标管理/绩效考核的层级分解关系，大家对于上级的目标和下级的目标的关联关系很容易理解为“树状关系”。

如果我是老板，我有3个下属，在OKR的实践过程中，我如何让下属能够和我对齐呢？我不能写3个目标和一系列的KR，然后让他们照搬过去吧。这个时候大家的直觉思维，就是我写几个目标，然后将对应的KR给到下属，这样就对齐了。这样对吗？可行吗？

如果我有20个下属呢？每个下属一个KR？

如果我是CEO，我分管有运营、产品、研发和HR团队呢？每个团队的类型都有很大的差异性，如何操作呢？我要给每个团队一个目标和一系列的KR吗？

我们知道，OKR中的目标（O）和关键结果（KR）的关系属于充要条件，非常重要的一个知识是，KR都是假设出来的，KR在实施过程中极有可能碰壁，这个时候我们必须更换解决方案，从而引起KR的更改。

一个典型的例子如下：

CEO的目标O：企业销售额取得突破性增长，销售额从2个亿增长到5个亿。

KR1：全国范围内建立20家省级分公司（含直辖市）；

KR2：举办200场销售大会；

KR3：开拓1000个战略客户；

KR4：和200个战略客户签订销售合同；

如果你是HR总监，看到这个目标和对应的KR，你肯定没有一条可以对应对吧，这个时候你的目标如何设定呢，你必须经过吸收和消化，制定出的目标应该是支持目标达到5亿的，人力资源管理方向的解决方案。

目标O：提供人员贮备，支持公司销售额战略性突破

KR1：招募30个优秀的省级分公司总经理；

KR2：优化升级绩效考核策略，输出新的绩效激励方案；

KR3：举办销售领袖训练营5期；

KR4：培养50名高级销售专家；

合理的OKR目标，应该形成网状结构，这样才是OKR的协同威力。