关于“承诺”的深度剖析--你想的和真实的绝对不一样

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我们在Agile和OKR的使用中，都会提到“承诺”，但是我们真的了解承诺吗？

我们认知的“承诺”是不是就是“拍胸脯”来保证，或者“拉钩钩”呢？

我们也见过很多组织中，要求大家签定“承诺书”，来完成签字画押！

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承诺这个词，我们可以拆开的来理解，“承”就是承担的意思，“诺”在古代的文言文里面是代表答应的意思。我们熟悉的成语"一诺千金"，已经将中国人对于"诺"的尊重凸显出来。

但是日常工作中的承诺到底有哪些，需要我们关注呢？

敏捷中的Scrum，将“承诺（Commitment）”作为核心价值观之一。我曾在"Scrum核心价值观形象记忆法"里使用"拉钩"来解读"承诺"。

Scrum中关于承诺的行为有很多，例如：

• Scrum中的三个角色具有典型的“美式三权分立”背景，每个 Scrum 角色都有不同的责任，这是“权利承诺”；

• • PO承诺将 Scrum Team 的工作所产生的产品价值最大化；

  • SM承诺保证Scrum框架的完整和有效；

  • Developer承诺所有的交付符合“DoD”标准；

• 团队中的Sprint Goal是由团队来共同设定的，这其实是对PO的“价值承诺”；

• 一个Sprint中的Sprint Backlog是由团队来“认领”，这个其实是“需求承诺”行为；

• 在Sprint的进展中，由团队成员自由的选择Story或者Backlog Items，也是对团队整体做成了承诺，由我来完成这个工作，我称为“任务承诺”；

• ......

OKR中的“承诺”也不少：

• OKR本身就是“对优先事项的承诺和聚焦”（约翰·杜尔的“OKR圣经”《这就是OKR》中总结了四个超能力）；

• OKR中的对齐，是对战略和关联目标的承诺；

• 组织、团队和个人职责内的工作通过“承诺型OKR”来呈现，承诺型目标指的是：

  • 目标关注团队/个人本职，聚焦"当下"；

  • 和组织"生存/活下去"的业务相关；

  • 可能和绩效考核相关（需要完成对应的指标）；

  • 需要投入足够的资源来保障其完成的；

• 对于“承诺型OKR”需要建立“问责制度”，在OKR复盘中要对未达成“承诺型OKR”的深层原因进行剖析和改进；

• 目标的制定和对齐过程中，对于目标的达成进行“承诺”；

除了在工作中，生活中我们也会碰到非常多的承诺，但是我们无法有针对性的进行评价和甄别，这个承诺的意图到底有多重。我们看到了这么多的“承诺”，如何来对其进行管理呢？

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这里给大家介绍一个认知心理学上的“五级承诺”概念，根据承诺程度的不同，把承诺分成五级，称为五级承诺。

• 一级承诺：我希望；

• 二级承诺：我试一下；

• 三级承诺：我要，但是；

• 四级承诺：我尽力；

• 五级承诺：无论如何，我承诺。

借助“五级承诺”，我们就可以将承诺进行“打分”和分层，区别我们的“承诺度”。

但是如何能够提升我们的“承诺度”？如何来确保我们的“承诺度”呢？

前段时间，看到引导大师Pepe Nummi的《赋能领导者-提升组织绩效的9个关键时刻》中，提到承诺和团队参与程度有非常重要的关系，只有团队深度参与并做出决策，对于目标的承诺才能算是最好的承诺，这个也是引导和教练的魅力所在。

这一点也和我们一直坚持在OKR的制定和对齐中深度使用工作坊不谋而合。

如何让团队以合适的方式，做出能够评估的对应承诺，然后能够全力以赴地达成，是每个团队教练都十分在意的事情。

我们在"敏捷绩效转型"的过程中，也发现承诺背后是信任和文化的深度耦合，我们一般会将承诺和信用匹配起来，当一个人或者一个团队的承诺总是能够按照最初的约定实现，这个人或者团队的信用值就被"累积"；反之，如果总是现实和承诺背离，这个信用值就被"减弱"。

信用值的变化和我们在银行进行信用卡消费有些类似，刚刚开始总是建立一个基准"额度"，在工作中通过不断的"变化"来进行"授信"。有些人和团队建立起来良好的形象，也有人和团队在这个过程中"破产"。

信任=（可信度×可靠度×亲密度）÷ 自私度

可信度：主要是由专业程度，职位高低，逻辑推理和事实真相等构成；

可靠度：可靠度就是你的"信用值"，和事情的大小复杂程度无关，而是和历史表现相关，是稳定度，也是口碑度；

亲密度：是双方关系的一个度量，也是一个非常重要的润滑剂；

自私度：是指你的开放程度，以及是否以自我为中心；

我们可以看到，可信度和可靠度，都和我们所说的"承诺"有直接的关系。

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我们尝试给出一个承诺度的公式：

承诺度=（共识程度*授权程度*能力程度*激励程度）/ 资源缺失程度

共识程度：

对于所要承诺的事项或者目标的共识性，如果你说的和我说的，在理解层面都还有偏差，那承诺程度一定是不够的；

授权程度：承诺度和组织、管理者授权直接相关，授权必须和需要的承诺度匹配，越是需要高承诺的就必须进行高授权，否则又立又婊的做法无法让团队成员进行“撒开手脚”的创新来完成承诺；

能力程度：完成一个承诺，不能仅仅靠空想和授权，需要必要的能力来保证承诺的完成，也就是承诺的问题，得先解决“能不能”的问题，再看“愿不愿”的状态；

激励程度：一个承诺，需要匹配合适的激励，不管是内部激励还是外部激励，激励总体而言是一个“杠杆”，用好了能够“撬动”起团队和员工的高承诺度，并激发大家积极完成承诺兑现；

资源缺失程度：所有的承诺，组织和管理者必须能够匹配对应的资源，否则让团队和员工在空手套白狼的状态下工作，绝对是一个损失组织信用和管理信用的一个“高招”。

作为团队和团队成员，我们要正确的评估我们的能力，并且适当的突破和挑战，要在工作中逐步建立团队的能力，并且共同参与决策做出匹配的承诺，然后全力以赴的做到。

作为管理者，要塑造良好的试错文化，给团队匹配的资源，不要用"强压"的方式，或者PUA的方式来强迫团队做出完全做不到的"承诺"。在日常管理中，要及时认可团队的取得的成就，帮助团队建立一个又一个的成功。