敏捷教练自我修炼系列之咨询技能篇（一）如何获得团队的信任

350 2023-07-14

团队信任敏捷教练坦诚

导语

在咨询技能部分将围绕如何与团队建立良性合作关系这一话题来展开。作为敏捷教练，我们会拥有精益敏捷方法以及软件开发等方面的专业技能，也被称作硬技能。然而这只是将敏捷转型顺利推进下去的一个方面。敏捷教练要想顺利的展开工作还必须尽早和团队建立良性的伙伴关系。如果一开始就能够建立这样的关系并且能够一直保持下去，成功率就会大增。这就需要咨询技能这类软技能的帮助了。

这里所谓的“团队”是敏捷教练所服务的群体或个人的统称，是敏捷教练希望施加影响的目标。“团队”可能是一个具体的人，也可能是一个小组或部门，甚至是整个组织。而且既有可能是内部客户，也有可能是外部客户。

咨询技能篇主要包括下面一些内容：

1. 如何获得团队的信任

2. 如何与团队建立责任共担的伙伴关系

3. 如何应对团队的抵触

本篇将介绍第一部分，如何获得团队的信任。

信任是合作的基础

失去了信任就失去了一切。 - 佚名

还记得刚刚从事敏捷教练工作的时候，我被安排去辅导公司一条主要业务线的研发团队。为了获得被辅导团队领导的信任和支持，我急切的在领导面前表现出无所不能、一切尽在掌控中的姿态。然后在领导将信将疑的目光下，我进入了团队展开工作。我工作的非常努力，但是团队辅导的进展仍然稍稍不及预期，有一个小组未能按计划以敏捷的方式运作起来。为了不影响领导对我的信任，我忍不住开始对辅导进展遮遮掩掩，不再及时和领导以及团队同步进展情况，定期的报告里为了粉饰进展，措辞也颇费心思。然而在一次谈话中领导仍然察觉到了我的刻意掩饰。信任就这样不可避免的崩塌了，形势急转直下，我的所有工作都开始被严格审视和挑战。和团队的合作愈发的艰难，我最终被迫撤出了团队。

我在项目复盘过程中终于意识到信任的宝贵。要想顺利展开工作必须获得团队的信任。而一旦失去团队的信任，合作的根基也就不存在了，做再多的弥补工作也很难挽回。

所以作为敏捷教练在一开始就要绷紧与团队的信任关系这根弦，一旦有出问题的迹象就要立刻有针对性的采取行动。那么有哪些帮助建立和维护与团队间的信任关系的方式呢？我们还是再回到我的失败案例里看看我都犯了哪些错。

· 不坦诚，为了体现自己可以做到而刻意低估困难并随意承诺

· 不透明，当进展不如预期时开始刻意的掩饰

· 不自信，因为缺乏经验，骨子里是不自信的，面对别人的挑战时最容易显露出来

可以看到我当时的做法就是赢得团队信任的反模式。为了获得团队的信任用力过猛，反而什么都得不到。根据实践经验总结，为了获得团队的信任必须做到以下几个方面：

透明

透明会带来信任感，当我们的进展、未来计划、风险阻碍等在团队面前一目了然就会给团队带来安全感和掌控感，进而产生信任。为了做到透明，敏捷教练从到团队现场第一天起就尽可能把工作有关信息尽可能的可视化出来。包括项目目标、日历、看板、parking lot等，四面墙都被贴满，具有很强的视觉冲击力。同时，还要建立和团队间的各类沟通协作机制。比如说有团队成员参与的每日站会以及定期发给团队的报告。为与团队即时沟通还可以建立专门的微信群。另外，敏捷教练不在现场时，电子看板工具也可以帮助教练和团队同步进展。

坦诚

敏捷转型工作是非常复杂的，总有超出敏捷教练能力和控制范围的因素，不要试图为了让自己看上去无所不能而试图隐藏一些信息，而应该本着为了项目成功的目的和团队基于事实坦诚交流，说出问题风险和自己的顾虑。这样反而能赢得团队的信任。反之如果一旦让团队发现你试图掩盖某些信息，信任就会瞬间土崩瓦解。笔者回忆这些年的项目经历，几乎每个团队的辅导过程中都有过意外发生，使得敏捷转型遇到挫折。这时只要围绕如何让项目成功，坦诚的和领导以及团队说明情况并展开讨论，通常都能获得团队的理解和支持，并愿意一起共同面对挑战。这就是坦诚的威力。坦诚带来信任，你如果不坦诚，团队就会有更多的理由保护自己。有个团队的负责人亲口和我说过，他对我的信任是从看到了不那么完美的统计数据开始的，当他注意到我们没有可以因此而刻意修饰数据，反而直接呈现给了团队，他才对我们产生了信任感。所以，当统计数据不及预期或某项实践没有效果的时候，你是不是能不做任何掩饰而坦然的和团队一起复盘改进呢？

自信

自信的态度会感染团队，让团队也增加了项目成功的信心。当你内心自信不足时，团队能够很快感知到并对你能否帮助团队实现项目目标产生疑虑，从而好不容易建立起来的信任关系会迅速瓦解。游离的眼神、吞吞吐吐和自我怀疑的语气，你的不自信会从抑制不住的通过你的表情和声音传递出来。

自信来源于你对自己专业能力的信心。自信的你会坚信自己的解决方案一定能解决团队问题。你可能会犯错，不过可以通过快速尝试并根据反馈及时调整的方式把试错成本最小化，而在决策时则一定要坚决果断。

管理好团队的期望

当我们能做到的与团队期望不符时就会有麻烦。为了能让团队有合理的期望就要“把丑话说在前面”。一开始就说清楚我们做什么、不做什么，同时也要说清楚团队需要做什么、不做什么。我很早以前曾参与过一个项目，在一开始项目组把项目蓝图画的非常的宏大，但限于项目资源投入，实际上能做的非常有限。而最后到底哪些能做、哪些不做，也没能清楚的传达给团队，导致团队的期望大大高于我们实际能够完成的。通过艰苦的努力，项目虽然成功结项，但最后该项目的团队满意度很低。

读懂团队行为背后隐藏的想法，并提前采取应对措施

当团队成员的不满直接说出来时他已经有些不耐烦了，所以最好不要等到团队找到我们才开始解决问题。虽然我们不是“别人肚里的蛔虫“，但是通过对团队行为背后想法的敏锐觉察能够有机会更早的行动以回应团队的关切。在某项目中，我们很早就注意到了团队对细节的“偏爱”，并进一步感受到了团队因看不到有更具体方案对他们所关心的问题的回应的焦虑。进一步分析发现，因为团队之前已经做过一期敏捷和DevOps转型，已经有了一定的经验，对落地效果有了更高的要求。对咨询顾问是否能够结合团队实际提出有针对性的解决方案十分在意。而我们一开始的方案太过普遍化，让团队觉得直接套用在其它任何一家公司都可以，导致团队持续的在一些文档细节上不断纠缠和发难。理解了团队的想法后，我们迅速调整了方案，使得其更有针对性，及时扭转了形势，让后续工作由被动变得比较主动了。

采用团队的语言来沟通

入场后需要快速熟悉在当前团队的工作场景对下常见概念的习惯叫法，在引入新概念和方法时最好套用团队习惯的语言来解释，这样可以更容易的让团队理解。更重要的是让团队感觉到我们对他们是了解的，之前的调研功课是做到位了的，从而产生信任感。比如说，某个组织习惯把“跨职能团队”称作“柔性团队”。我们理解了意思后，迅速在日常沟通以及书面材料中改与团队保持一致。实际上我们会为团队维护一个术语词典，里面包含了我们碰到的所有客户习惯使用的专有词汇。

另外，有些团队所在的专业领域敏捷教练不一定熟悉，这就给践行“采用团队习惯的语言来沟通”造成了不小的障碍。著名作家冯唐提到的一个快速熟悉陌生领域的方法是我常用的，就是从该领域选出出现频率最高的100个词，然后把每个词都弄清楚，基本就对相关领域初步了解了，这时再和团队交流就会让对方感到你是了解他们专业领域的。