在敏捷团队中，我们鼓励自我组织和管理，这就让团队群体决策的场景变得越来越普遍。然而当参与决策的人变多时，决策效率和质量常常成为一个挑战。引导技术则可以帮助团队提升群体决策效率和质量。无论是引导各种团队会议还是赋能团队，敏捷教练有大量工作场景需要用到引导技术。引导技术篇将紧密结合敏捷教练工作场景，通过以下三部分对相关内容进行介绍：

·引导和引导者

·引导常用工具

·引导过程设计

群体决策和引导

群体决策的挑战

你一定参加过这样的会议：

·对会议主题不感兴趣，自己虽然身在现场，但心已经游离在外、昏昏欲睡

·讨论常常跑题或者充斥着大量无意义的争论，久久无法有结果，每个人都疲惫不堪

·虽然名曰集体讨论，但是会上领导强势主导，不同意见受到压制

·团队氛围苛刻不宽容，大声的人主导讨论，其他人随大流，产出结果低劣

这些现象都造成了群体决策效率低和质量差的问题，而这样低效的决策过程每天都在无数个地方上演。这不但使得集体智慧无法充分的发挥，难以实现1+1>2的效果，更让组织倾向于让少数人决策，其他人执行。这就让命令与控制式的管理方式大行其道，敏捷赖以成长的文化土壤不复存在。

群体决策的特点

根据Sam Kaner与Lenny Lind等人的群体决策钻石模型，群体决策过程分为发散、振荡和收敛三个时期。在发散期，参与者开始贡献出各种可能对目标实现有帮助的想法，但这个阶段的想法可能是片面的、不完备的，甚至是相互矛盾的。需要参与者们进行相互的思路碰撞、进而了解彼此背后隐藏的信息以及看问题的不同视角，实现相互启发、借鉴和融合。这就是震荡期要完成的工作。在收敛期，参与者要对现存的思路进行评估、去芜存菁，留下最有价值和可行性的想法并形成行动步骤。

然而这个过程要想有效进行其实是很有难度的。经常是花了很多时间结果群体讨论的产出还不如一个人的输出质量。发散期最容易出现的问题是因为参与度低或不宽容氛围等原因想法受到抑制，提出的思路少。震荡期容易出现的问题是天马行空，离题千里。而收敛期容易出现的问题是难以及时收敛或收敛时鱼目混珠、泥沙俱下，而且缺乏具体执行细节，难以行动。

引导的作用

在以上的场景中，如果有富有经验的引导者的参与，那么他可以通过使用引导技术帮助群体决策过程高效进行且产出富有成果。在群体讨论前，引导者会根据目标对讨论过程进行有针对性的设计。而在讨论过程中，引导者会帮助团队在发散期充分的调动所有人的想法，尽可能拓展大家思路的深度和广度，产生尽可能多的有价值的想法。在让振荡期团队成员能够快速相互理解各自的想法，并有效碰撞、融合。在收敛期高效整合和过滤想法，最终产生高质量的决策。而且有效的引导过程创造出的安全、轻松、友善、相互尊重的氛围可以激发出个人的使命感、责任感和对成功的渴望，团队也会变得更有活力。其实引导技术作为一种通用技能，只要你在一个群体中工作总会用得到。

另外引导和团队教练使用的手段非常看上去非常类似，比如提问和聆听，都是引导和团队教练的核心技能。然而这两者之间实际上又有明显区别：

• • • 目的和使用场景不同

引导的目的是达成共识和决策，团队教练的目的是通过激发被教练者内在的动力来解决问题。

• • • 引导注重流程、教练注重体验

引导目标的实现是通过对流程的有效把控，所以引导会聚焦于流程。而教练目标的实现是通过让被教练者体验到对重要问题的思考和感悟过程，从而对目标形成新的感受，从而有动力和新思路去完成。

• • • ‍引导主要聚焦在思维层次（教练技术篇有介绍）的下三层，教练更多的聚焦在思维层次的上三层

    ‍引导过程中所发起的讨论通常都聚焦在具体问题上，所以涉及到的基本都是“该怎么做”、“谁来做”、“何时做”、“需要什么样的资源”等思维层次下三层的话题，而教练过程更多的聚焦在“应该成为什么样的人”、“价值观如何”等思维层次上三层的话题。

引导的原则

• • • 专注当下

引导过程对引导者要求很高，不但要把控好过程，还要仔细聆听讨论过程，并适时介入问出有价值的问题，帮助团队思考。这个过程需要引导者对现场所发生一切的完全的专注。既人在现场，心也要在现场。

• • • 保持中立

引导者对讨论内容也可能有自己的观点和偏好。然而在引导过程中不能表露自己的倾向性。因为引导者作为讨论过程的控制者，具有相对强势地位。在讨论中一旦站在某观点一方，势必会让其它观点受到压制，讨论将不再能够在平等、自由的氛围中进行。这必然会大大降低讨论的深度和广度。而且团队会因此期待引导者的决定性意见，从而产生依赖性，难以再独立深入思考。更进一步团队对产出也会失去拥有感，因为这不是自己想出来的。这进而影响到团队执行的意愿和积极性。因此引导者必须做到不显露倾向、不强加观点、不替代决策、不强迫承诺。

• • • 充分相信

和教练一样引导也是一门“相信”的学问。只有真正相信参与者有能力、有意愿一起来达成目标，引导者才能怀着真诚的心来鼓励和倾听参与者，才能问出极具启发性的问题，从而真正履行好引导者的职责。

• • • 自信坚定

引导者对达成目标的自信和维护讨论过程的坚定态度会感染参与者，能鼓励他们更积极主动的参与到讨论中。

• • • 聚焦过程

引导者的职责就是管理好会议过程，所以引导者要关注流程、工具以及团队氛围等等，以确保决策过程的顺利进行，而把对内容的讨论留给参与者，避免介入对内容本身的评判和建议。

• • • 可视化

群体讨论过程中会产生大量信息，因为语言的歧义以及表达和理解的问题，实现人们相互间的快速有效的理解变得非常不容易，大量时间因此被浪费在反复的澄清甚至鸡同鸭讲的对话中。而通过将讨论过程充分可视化，对彼此相互理解非常有帮助。视觉信息总是比单纯的语言更容易被理解，也不易产生歧义。因此基于视觉化方式更有助于沟通。而且在可视化方式形成的讨论空间中，群体决策过程更加高效，团队更有参与感。所以引导者要始终引导团队使用白纸、便签、画笔把讨论内容可视化出来，贴在四周，让大家随时都可以看到并发起讨论。

引导者的职责

在群体决策过程中，引导者通常通过履行以下职责帮助团队高效决策。

1. 1.     理解会议需求和设计讨论过程

通过和相关干系人的交流理解会议要实现的目标，并对会议过程进行设计以确保最终实现会议目标。

1. 2.     控制时间和流程

确保整个过程按照预先设计的流程和安排的时间走，从而在有限的时间内产出预期的结果。

1. 3.     确保参与度和聚焦

参与度低和跑题是破坏讨论质量和效率的两大杀手。讨论过程中参与者可能会走神，或做与讨论主题无关的事。这时引导者要把参与者的注意力拉回到讨论中，保证大家都能有效的参与。有时讨论会偏离主题，参与者要及时把大家拉回到主题当中，让讨论能够持续聚焦。

1. 4.     激发思考

有时候群体讨论时团队思路有局限性，深度和广度不够，这时引导者可以通过启发性的问题来激发团队更深入的思考并让思路得到拓展。有关如何提问在引导者核心技能部分会详细讲到。

1. 5.     澄清和收集想法

因为表达能力和理解能力的不同，参与者交流过程中彼此发生误解是很常见的事。引导者要不断通过复述和反复确认来澄清各自的想法，从而帮助参与者实现充分的相互理解，提升沟通效率。复述就是用自己的语言来复述对方的表述。比如在某个人说完自己的想法后，你可以说说：

另外，已有的想法都不能漏掉，引导者要不断的收集和记录。

1. 6.     处理冲突

有时讨论比较激烈，引发矛盾甚至形成直接冲突。引导者在发现冲突的苗头时就要及时介入化解。特别是发现讨论过程中参与者开始频繁插话、相互打断，甚至情绪激动、开始人身攻击时就要介入了。这时可以先让讨论暂停，等双方都冷静下来后。再次明确讨论规则，引导双方依次就事论事，不带个人评判的方式表述自己的观点。

1. 7.     归纳总结

讨论过程中内容很多，为帮助团队更好的理解讨论情况、抓住重点，引导者需要择机对讨论内容以及形成的共识做做总结。比如说：“刚才大家讨论了这样几个方面……”，“针对XXX问题，大家形成了下面一些共识……”。

引导者的核心技能

在设计好的既定流程下，引导者要想履行好职责必须用好自己的核心技能：提问、聆听和反馈。

提问

引导者要使用问题来推动讨论过程并引导讨论的方向。和教练技术中的提问一样，好的问题可以激发人的思考和行动。

通常问题有下面一些类型：

• • • 事实类问题，提这类问题的目的是收集信息。

例：“敏捷教练有哪些能力要求？”

• • • 感受类问题，作用是让团队产生积极感受从而有动力继续深入参与讨论。

例：“如果你已经是一名敏捷教练了，你会是什么状态？会有何感受？”

• • • 10. 追加类问题，根据之前的回答进一步追问，作用是激发团队深入思考。

例：“除了参加培训之外还有哪些提升的方法？”

• • • 度量式问题，将目标进行量化冰河现状进行对比，作用是感受差距，激励前进。

例：“如果合格的敏捷教练状态是10分，你现在给自己打几分？有什么办法可以增加1分？”

• • • 第三视角问题，让团队从自身之外的角度考虑问题，作用是拓展视野。

例：“你觉得在客户眼中，优秀的敏捷教练是什么样子的？”

• • • 魔法棒问题，也叫假设性问题，作用是拓展思路。

例：“假如时间不是问题，你会如何安排你的提升计划？假如你负责在一个40人的团队引入敏捷方法，你打算从哪里开始？”

聆听

一般人听的同时内心在不断的做评判，这使得大量有价值的信息被过滤，你就很难听到别人真正的声音。所以要能够很好的聆听，首先要做到不评判对错，先把信息接收到再说。其次，怀着同理心从对方的语气、表情、手势上感受到背后的想法和需要，从而读出背后没有说出来的想法。最后，感受讨论氛围的变化、场内能量的强弱，如果发现消极的变化，要适时的进行必要的干预，以保证引导效果。

反馈

“不识庐山真面目、只缘身在此山中”。当讨论的参与者沉浸在讨论过程中时，如果团队在僵局、冲突、沮丧、疲劳等状态下，会对讨论有很大影响。这时引导者需要把观察反馈给团队，让团队决定进一步的行动。所以引导者像一面镜子一样，让团队时刻保持对自己的觉察，并采取措施摆脱负面状态。反馈方式如下，除了第一和第二步外，其余步骤为非必需，根据实际情况使用：

1.陈述事实，对他人行为的观察做客观的、具体的描述，而不做任何评价、评判和总结，或者分析其动机。比如说：

o我注意到在整个讨论中只有三位发言。

o我注意到大家已经心不在焉了

o你看上去有点疲惫，……

o你看上去有些不耐烦，……

2.表达感受，可以直接表达感受，也可以通过一个隐喻、一幅图像来描述感受。比如说：

o我感觉到气氛有些紧张（直接表达）

o我觉得我们像踏入了一片泥潭，每一步都迈得很辛苦（隐喻）

o我感觉我们就像在黑暗中摸索（描述图像）

3.告知影响，让参与者知道继续延续当前状态的后果。比如说：

o这可能会让大家陷入焦虑，而在焦虑中讨论效果很差

o带着情绪的争论没有意义

4.等待回复，等待参与人对此的回复，如果参与人认可状态并形成有改变的共识，那么就按照大家的共识继续进行，否则进行下一步

5.提供建议，如果团队没有太多想法，引导师可以提供建议给大家参考

小结

本篇作为引导技术的开篇介绍了引导的价值和引导者扮演的角色、需要的技能。特别需要指出的是技能部分，听起来简单，但实际上需要大量练习才能很好的掌握。下一篇我们将开始介绍引导者常用的工具。