敏捷教练自我修炼系列之咨询技能篇（二）如何与团队建立责任共担的伙伴关系

414 2023-07-14

团队敏捷教练转型共担

导语

上一篇提到为和团队建立良性合作关系，要与团队之间尽早建立信任的重要性。但是光建立信任对敏捷教练推动变革来说还远远不够，我们还需要在这一过程中和团队之间建立责任共担的伙伴关系。实际上，敏捷转型项目落地过程中大多数问题追根溯源都来自于没能在一开始就与团队建立这样一种关系。我们要明确团队需要什么以及我们能提供什么，同时我们还需要明确向团队表达我们的期望以及希望他们提供的支持。

责任共担的合作伙伴关系的重要性

工作中我常常有机会去观摩同行正在推进的敏捷转型项目。我发现一旦我观察到敏捷教练和团队互动的过程中，团队关键角色常常以旁观者的身份在一边指手画脚但却不深入参与，那么这个项目十有八九是不成功的。

我自己也有过这样的经历：在一个敏捷转型项目中团队始终以旁观者的心态关注项目进展，你提出资源要求他也会响应，但是能感觉到团队在期待敏捷教练把所有的事情搞定，希望敏捷教练对结果全权负责。除了提供必要资源配合外，团队只是在等待结果的发生。不出意外项目最终结果也不太好。

以上的例子都有一个共同点，在项目中团队没有把自己看作是和敏捷教练对等、责任共担的合作伙伴，因而主动参与并把事情做成的意愿非常弱。敏捷转型项目的成败被系在了敏捷教练一个人身上。而事实上，敏捷转型项目充满着困难和不确定性，需要教练和团队一起密切配合，快速试错并及时调整方向。在这样的情况下，团队充满责任感的积极参与对项目的成功是必不可少的。

那么项目通常是如何走到这一步的呢？其实祸根在项目一开始就埋下了。在项目启动时，因为种种原因，敏捷教练没有能够清楚表达自身的需要，而是刻意迎合团队。对团队在敏捷转型过程中扮演的角色、可能的付出、心态的调整、工作如何配合没有说清楚。双方的关系失衡了，责任重担完全偏到了敏捷教练这边。责任共担的双向合作关系变成了敏捷教练的单向输出。

在上述情形下，敏捷教练更多的被团队期待扮演能搞定一切的专家角色，即基于自己的专业能力帮助团队解决任何问题。但是如果只扮演专家角色会有非常大的局限性。对于纯粹的技术性问题专家可以直接帮忙解决。然而组织敏捷转型项目中要解决的问题多数还参杂了“人”的因素。这是无法仅靠专家的专业能力简单的给出方案就能解决的。解决“人”的问题还需要和团队紧密合作，让团队充分参与进来，这样就有机会把专家的专业能力和团队对组织的影响力以及对组织熟悉的优势充分结合，从而有机会从根本上解决问题。否则团队有可能意识不到他们参与的重要性，会在一边袖手旁观并期待你能帮他解决所有问题。

所以敏捷教练应该和团队建立责任共担的伙伴关系。所谓共担责任是要让团队意识到，只靠敏捷教练的单方努力难以成功，团队也要参与进来一起决策和行动，双方对结果负有共同的责任。

另外，还要警惕不要陷入助手的角色。如果团队认为自己已经知道该怎么做，顾问要做的就是执行团队指派的任务，敏捷教练就有可能被迫作为团队的助手而陷入大量繁琐但价值不高的工作当中。更严重的是如果项目按照团队的思路进展不顺利，敏捷教练还是会背负责任。

建立责任共担的伙伴关系的最佳时机是在敏捷教练进入团队前。在一开始就和团队一起对建立伙伴关系的一些事项作明确约定，双方就相关重要问题达成一致。在此基础上双方的合作就可以展开了。这个步骤通常被称为“订立合约会谈“。这个过程方法和技巧很重要。下面就说说如何通过订约会谈形成有效的合作框架，并在此基础上和团队建立责任共担的伙伴关系。

订约会谈过程

订约会谈通常要经过以下几步：

1. 坦诚自我

在订约会谈一开始可以选某些弱点来坦率说明。这种有策略的示弱是增加信任的有效手段。比如说，诚恳的表明自己对业务、团队还不熟悉，需要多一些时间，或者其他自己有些担心的地方。

坦诚也是对风险的提前预警。你如果不能给团队坦诚的感觉，团队就有更多的理由保护自己。

2. 沟通对问题的理解并达成一致

敏捷教练要和团队就当前面临的问题形成一致的理解。在这里通过要求团队举出具体实例来作证所谓的问题，从而真正明确哪些是真正的问题，哪些是假问题。比如团队觉得团队效率低、产出质量差，那么敏捷教练可以问：“具体有哪些现象使得您有这样的感觉呢？”，“您看到了什么让您觉得团队效率低呢？

3. 确认团队的需要

团队所说的问题并不能代表其真正的需要。这里要通不断追问的方式挖出表象背后团队真正的需要。比如可以问：“为什么这会是一个问题？“。当发现团队描述的问题和他希望做的事情不一致时，很可能就是团队真正的需要还没被挖掘出来的迹象，需要跟进不断提问，抽丝剥茧让团队真正的的想法暴露出来。

4. 声明敏捷教练的需要并得到团队的接受

这一步是形成责任共担的伙伴关系的关键。为了能够让敏捷转型成功，我们需要团队来配合我们做一些事情，目的主要有两个，一是是让团队也意识到他们对结果承担同等责任，必须和敏捷教练一起紧密合作、积极配合。二是需要为转型过程中各种人力、物力的投入做好准备。

据我观察很多敏捷教练羞于表达这些需要，担心让团队不高兴，觉得我们在讲条件、推责任。然而转型的成功才是我们的最高目标，为了这一目标切忌为了让团队开心一味顺着团队说话，有些不那么好听的真话该说一定要说。

表达需要的方式必须是坚定、直接、清晰、具体的。不要用“能不能”、“可不可以”这样的表述，要明白的说出“我需要……”。接不接受是对方的权利，表达不表达出来是敏捷教练的权利和职责。如果我们的提出的关键要求团队不接受，那么我们也要学会说不，而不能做不切实际的妥协。逞能的后果就是项目的失败，最终要我们自己来承担。

实际上为了更好的帮团队进入到责任共担的伙伴关系中，我们常常会为项目建立一些敏捷转型的临时性组织机构，比如说“转型办公室”等等。同时明确团队中不同角色在机构中的权力和职责，让该机构作为敏捷转型的决策和推动力量。这样也能起到很好的效果。

5. 询问团队的顾虑

这是一个机会让团队坦率的说出内心的顾虑，否则这些顾虑后面都会转化为团队的抵触影响到敏捷转型的落地。比如说： “对于未来的合作您有什么担心的地方吗？”，“您是否真的希望开展这个合作？”，团队很可能仍在担心新的方法对他们是否合适，或者害怕失去掌控感，这都需要让团队说出来，然后双方就此坦率交换意见。

6. 给予积极反馈

对协商过程中团队表现出的积极行为给予积极反馈对团队是有效的肯定，这对未来的合作是有积极促进作用的。反馈的内容一定要真实而具体，比如说：“在面临这么多的挑战下，转型是一件很艰难的事，而您仍旧抱着巨大的信心坚定的推动转型并且愿意付出相当大的投入和敏捷教练一起紧密合作，我相信敏捷转型项目一定能取得成功”。