导语   

在试点阶段关注的是快速试错和学习调整，而拓展阶段要聚焦于经验的复制和推广并实现自我变革能力的内化。

试点阶段  

组织变革过程有些像为飞驰的汽车换轮子，如果不慎可能会影响汽车正常行驶，甚至车毁人亡。所以为控制风险，通常都从局部试点开始不断试错并根据反馈持续修正方向。

试点的选择  

一般会综合考虑团队业务、人员、能力、负荷、意愿等多个维度来选定试点团队进行实施验证，以选择敏捷试点团队为例可能会有如下考量：

业务上要有代表性和重要性，使得实施的成功对其他团队有借鉴意义

团队必须能抽出时间来配合实施，所以负荷不能太重

团队有较强的参与敏捷转型的意愿

为了能尽早建立标杆，团队的外部依赖尽可能相对简单可控

项目团队成员尽可能在同一个地点办公，可以保持高效沟通

团队在未来三个月能够承担因为学习和应用敏捷带来前期交付产能上的下滑

外包人员比例尽可能少

早收清单和持续激励  

为了尽快获得团队的支持、需要尽早让团队受益。而要让变革有持续的动力，则必须持续的让团队尝到甜头。这和游戏吸引人持续投入的原理是一样的。为此可以做以下一些工作：

建立早收清单

在一开始就要识别出“最低垂的果子”。比如说有的团队协作混乱，但改变的意愿很强，团队成员间也没有根深蒂固的矛盾或尖锐的冲突，只是需要激发团队的合作氛围和主动担当的意愿并帮助设计一些简单的协作机制就能够有明显改善。那么这样有希望尽早出成果的机会就要纳入早收清单。实施工作展开后，在清单上的事项都是要优先推动和跟进的。

成功样板

一旦有事项出现了阶段性进展，并且具有一定的典型性，就可以树立为成功样板并进行宣传和推广。一方面，成功样板给所有其他团队传递了一个重要信息，就是方法是有效的，变革方向是正确的，这对团队是非常大的鼓舞。另一方面，成功样板的经验和教训可以供其他团队借鉴，帮助他们成功。

积累和庆祝小的胜利

变革的道路艰难又漫长，短期内出现巨大的进展的可能性很小。所以频繁的积累和庆祝小的胜利非常重要。这让大家能够不断感受到进展，从而继续保持信心。比如迭代目标实现、难题的解决都可以用简单又有仪式感的方式庆祝一下。另外，还可以设置一些小的奖项，用来鼓励团队的积极行为，但是礼物不能太贵重，否则会模糊原本的意义，让团队行为扭曲。

变革常见维度  

组织结构重构  

组织结构重构是变革的常见维度之一。组织最重要的使命是为用户创造价值，而组织结构演化的滞后性常常使其难以跟上业务需要。这会导致非常高的团队协作成本，而且也阻碍了业务价值交付过程的顺利进行。所以必须通过组织结构持续重构来提升团队协作效率，更好的为用户创造价值。

围绕价值流组织团队

组织面向客户的价值创造过程被称之为价值流。在设计组织结构时，首先要考虑的就是如何更好的支持价值创造过程，让这一过程高效进行。所以首先根据调研访谈的结果还原当前价值流情况，并设计相应的组织结构使得其能够充分支撑价值流更顺畅的运作。下面是一个电商价值流以及相应的研发团队组织方式。

为了给客户更好的体验，业务价值流需要持续的优化，这意味着支持整个业务价值流的系统群要不断的迭代改进，背后的研发团队就需要紧密配合。

精心设计团队边界，让彼此间耦合度最低

我们都有这样的感受，和自己小组内的成员关系要比和其他组成员紧密的多，完成同样一件事，和小组内的成员一起合作就比和其他小组成员合作要容易得多。这反映了一个事实，那就是跨团队协作的成本要比团队内协作成本高得多。也就是小组内部的协作成本要显著低于小组间协作成本，部门内协作成本要显著低于部门间协作成本，公司内协作成本自然低于公司间协作成本。

而组织内要共同完成很多工作，内部成员彼此间一定会有很多协作的需要。鉴于跨团队协作成本要显著高于团队内协作成本，所以我们在划分组织边界时要让尽可能多的协作需要在团队内部发生。这就和团队的具体工作内容非常相关了。在软件开发领域，通常软件系统是由很多个能够完成特定功能的系统模块/服务组成的，在设计这些模块/服务式，我们遵循高内聚、低耦合的原则。在模块/服务内部各部分彼此的依赖要远远大于模块/服务之间，这就意味着从事同一模块/服务开发的团队成员彼此间合作的需要要比负责不同模块/服务开发的团队成员之间的协作需要多得多。因此我们可以看出，对于软件开发领域的团队，团队边界就是和系统模块/服务的边界重合时沟通成本最小，或者更准确的描述方式是：团队边界和系统模块/服务边界不应有交叉（同一模块不会由多个团队同时负责），这样可以确保跨组沟通的需要保持在最低限度，大部分沟通协作都在小组内完成。如果你了解DDD，就会知道其实系统模块/服务的边界就是系统的上下文边界。

能够不断自我调整

很多团队把组织结构调整看作是一劳永逸的事情，只要通过一次的精心设计形成合理的组织结构以后就万事大吉了。然而环境在变化，业务在变化，价值流也在变化，那么围绕价值流工作的团队也要不断调整来因应这种变化。所以团队中建立组织结构的持续自我调整的能力非常重要。为此我们依靠用于支持持续组织变革的组织治理机制来持续的感知调整的需要并实施调整。

流程制度重构  

流程制度重构也是变革的主要内容。流程制度承载了团队的工作方式，定义了基于工作目标和内容的团队协作，以及各环节决策、准入准出等等。我们当然希望通过对流程制度的精心设计实现团队运作的有效性和稳定性。然而为了避免走入希望通过流程制度解决一切问题的误区，下面的这些原则需要遵守：

简单有效

为了确保能够应对各种情况，流程制度容易被设计的非常复杂沉重，这反过来极大的约束了团队，进而降低了流程运作的效率。所以流程应尽可能确保简单有效，通常只用来画出流程运作的框架和底线，而不是事无巨细的全部进行详细规定。流程制度就好像法律，画好了社会运作的底线，但是我们不能事无巨细都依靠法律来约束，还需要道德和共识来维持良好社会运作秩序。

鼓励团队自主管理

上面提到的简单的流程制度设计实际上留了很多空间给团队，这就给了团队自主管理的空间。而且事实上良好的团队自主管理也是流程运作保持高效的关键。因为通过自主管理，团队既有快速调整以适应变化的能力，也有了通过共识让团队保持一致性的能力。

流程重构一般解决的主要是协同的有效性和稳定性，需要从以下一些维度来切入：

管理层和团队间协同

主要确保从上到下目标和行动能保持一致，而从下到上团队状态能及时同步。

跨职能协同

主要通过有效的跨职能协同来确保价值交付流高效流动。比如说Scrum需求澄清、迭代计划、每日站会、回顾改进等等。

职能内协同

确保职能内协作顺畅，比如说PO间的需求管理的协调，开发团队内技术方案协同，规范、标准制定和推广、培训分享等等。

跨团队协同

跨团队协同的关键是采用基于信任的轻量的协作机制，包括跨团队优先级决策、计划同步、协作同步、发版同步等等。

拓展阶段  

持续拓展变革的深度和广度  

一旦在试点被证明为可行，我们就要乘胜追击，把新方法向更多领域推广。人们常常觉得这似乎问题不大，因为已经有了初步成果，最艰难的时候已然过去。然而情况并没有这么简单。根据作者的经验，在拓展阶段，有下面一些常见的挑战，稍有不慎就可能让我们前功尽弃。

深水区

随着变革的深入，容易应对的挑战已经解决的差不多了，还有一些处理难度大，稍有不慎容易翻车的领域，要慎重对待。比如说严重的公司政治，棘手的历史遗留包袱等等。这都要在获得了足够的支持，资源上、时间上有了足够的空间再开始处理。

不再聚焦目标

作者曾经参与过的一个项目，在已经进行了两年多的时候，大家开始忘记推动变革的初衷，变革慢慢失去了目标，就像轮船失去了罗盘的指引，开始漫无目的的飘荡，在项目进行到第四年的时候最终搁浅在沙滩上。

懈怠

旧习惯的力量非常强大，在你疏忽的时候，它可能会趁虚而入，重新夺回失去的地盘。常常在当初最痛的点已经获得了一定程度的缓解的时候，团队开始放松下来。渐渐的大家不再持续跟踪和推进组织变革的进展，很快旧的习惯卷土重来。类似这样的情况作者已经多次目睹了。

建设变革长效机制  

对组织来说变革就是持续性的自我演化，所以必须通过建立相应的运作机制和角色职责来实现组织变革的常态化和持久化。经过不断摸索，作者形成了一套能够实现持续变革的组织变革运作闭环机制如下图：

整个机制至少分三层：组织层级、部门层级、团队层级。

在组织层级，会定期召开组织治理会议，一方面根据变革目标和举措来制定实施计划，另一方面根据组织当前状态以及当前变革进展情况来识别和讨论新的变革需要，同时持续更新变革目标和举措。

在部门级建立组织变革闭环。一方面执行公司级治理会议确定的目标和举措并反馈执行进展，另一方面发现部门内部变革的需要并尝试采取行动，如具推广价值则同步到公司级治理循环。

在团队（小组）级，可以通过敏捷的回顾会等改进机制来实现持续改进。一方面执行部门下达的变革目标和举措并反馈执行进展，另一方面对自身发现的问题进行持续的改进，如具推广价值则同步到部门级治理循环。

持续变革机制需要下面一些角色、组织和活动：

组织治理代表

在组织各层级选出对应的组织治理代表，负责本层级变革改进机制的运作。以及和上下层级治理代表的协作。

组织治理委员会

组织级变革管理的常设机构，负责持续变革机制的运作。

组织治理会议

维持持续变革闭环运转的关键活动。负责目标举措的制定、修改以及实施计划推动等等。

变革长效机制运作的持续运作可以促成组织从行动到思想的真正变化，让变革思想真正融入到企业文化中。

结语  

组织变革充满了挑战，企业数字化转型、精益敏捷导入、研发效能提升等等都属于这一范畴。本篇讲解了确保变革成功的几大原则以及在变革实施的启动、试点、拓展等各阶段的一些关键实践。希望对大家有所帮助。

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《领导变革》约翰P·科特 著

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