导语   

组织变革难度大、变数多，稍有不慎甚至可能会严重影响到当前工作的进行。所以一开始要在变革氛围、人员组织、方案计划等各方面做足准备，在推进过程中要从小处着眼、局部实验，不断根据反馈进行调整，最终全面推广到整个组织，安全稳妥的实现变革目标。

组织变革过程也是人的转变过程。人们会经过从怀疑和反对到犹豫和摇摆，再到肯定和支持这一过程。要促成这一转变最好能够借助人性的一些特点顺势而为。斯坦福大学行为学教授奇普希思和他的兄弟写的《瞬变》讲到了帮助人改变行为习惯的一些重要思想和方法。其中提到，人都有感性和理性的两个方面，要想改变人的行为必须同时从这两个层面同时努力。我们在组织变革方面也借鉴了这样的思想，在感性层面要让人产生改变的紧迫感和认同感，而在理性层面，要让人看到目标和实现路径，并用不断取得的阶段性成果激励大家继续前进。这样的思路贯穿了整个变革过程。

组织变革的准备阶段有很多重要的工作要做。首先要为变革创造出有利的氛围，让团队认识到变革的必要性，即回答“为什么”的问题。其次，用战略愿景指明方向，行动方案指明路径，也就是要回答“去哪里”和“怎么去”的问题。再次，把组织中的关键角色和积极分子组织起来，集中力量共同推进变革的实施。

创造变革紧迫感和认同感  

想象一下，假设天气预报说一场暴风雨将很快来临，而看着屋顶残破的瓦片，你知道要赶快行动起来修屋顶，不然漏水会很严重。这时你就有了很强的紧迫感，这种感觉会驱使你尽快行动。再想象一下，假设你的同事站出来号召大家抵制无效加班，而已经饱受长时间加班折磨、严重睡眠不足的你深以为然。由此产生的认同感让你也加入了抵制的行列……

上面这两个例子可以看到，紧迫感和认同感促发人的行动。所以必须创造变革的紧迫感和认同感，从而让人在感性的层面接受变革的必要性和紧迫性，也让后续工作的推进变得更加容易。

通常从宏观来讲，行业大趋势、竞争对手对比我们的优势都可以用来说明改变的急迫性，让大家看到对比差距，引起共鸣，感到这是生与死的重要抉择，有强烈的再不改变就很难生存下去的感受。另外也可以从普通员工的角度出发，以大家能感受到的、有切身疼痛的例子来说明改变的必要性。比如说团队当前存在的各种问题，或者不改变对个人发展的消极影响等等。此外还可以邀请大家都认可的外部权威人物来为组织变革站台，利用其影响扩大团队对变革的认可。

下面是一个变革启动会邀请函的例子，可以看到里面的文字很大的一部分都是在创造变革的紧迫感和认同感。

虽然在变革开始前要尽力试图影响团队，但不要企图在一开始就能让大家在思想上就有根本的转变。思想最终要通过行为的改变来逐步完成。

建立变革领导小组  

变革需要一个坚强的、全力投入的领导团队。在启动阶段要和公司管理层共同组建变革领导小组。小组的主要功能是明确变革目标、提供必要授权以及进行及时决策，为后续行动提供持续的组织保障。通常变革领导团队要包括组织主要领导、相关部门管理者以及试点领域关键角色。具体来说要负责以下一些工作：

明确转型的愿景和方向

统一目标，进度规划

确定工作优先级

进行关键决策

协调资源

跟踪进展

培养人员

另外，还要根据需要进一步对变革领导团队进行组织结构划分，并建立相应的运作机制：

根据不同的职责分组

迭代运作

常务小组每日站会

定期总结和回顾

阶段性汇报

微信联络群和邮件组

下面就是一个具体的例子，在这个例子里里变革领导团队被称为“组织变革办公室“：

引导团队充分参与  

一开始团队对参与变革过程是不安和迟疑的，所以需要适当的引导。可以从以下方面促进团队的参与：

参与实施决策

在搭好组织变革大框架的基础上，一些具体的实施细则可以让团队参与制定。比如说每个小组自己的工作原则，迭代流程和日历等等。另外，各种变革事项尽可能提供多个选项让团队选择，而不是简单告知团队必须如何做。自主的感受可以很好的激发团队的内驱力。

组织志愿团队共同管理日常运作

在一个组织中，不同的人对变革的接受度不同，有些人怀着好奇和期待准备尝试，而更多的人怀着怀疑和抵触准备拒绝。而前者就是需要重点争取的积极分子群体，他们是推进变革的中坚力量，要借助团队的力量首先要能得到这个群体的帮助。所以要先识别出团队中的积极分子并组织起来形成变革志愿团队直接参与实施过程。积极分子通常都是不安于现状、思想更开放、更愿意学习尝试新的方法的一群人，是宝贵的变革力量。他们就在团队中和大家一起工作，所以在变革实践落地实施时往往能够起到示范带头作用。如果能够很好的组织起来，带动力会非常的大。

一般在初期宣讲培训以及访谈调研的时候就要注意观察和识别积极分子了。识别出来后，就可以把他们组织起来建立志愿者团队，并邀请他们参与变革的日常跟踪管理工作，形成共同管理和推进的氛围。据笔者观察，通常这都会激发出大家对变革的责任感，这不再是敏捷教练和管理层的事，而真正成为了大家的事。

形成志愿者社区

如果积极分子群体只停留在少数人范围内，大多数人仍旧游离在外，那么团队的力量还是无法得到充分释放，变革依然是少数人的游戏。所以我们可以通过组织变革社区的方式，让大家有渠道对变革中感兴趣的话题进行交流，散播变革活动的影响力，吸引更多人的关注和参与，从而让变革的土壤变得肥沃起来。下面就是一个社区运作机制的例子：

明确变革目标  

在行动前，敏捷教练要和管理层明确变革的战略目标，也就是要回答“变革如何为组织服务”这一问题，从而为变革指明方向。敏捷教练可以以变革领导团队的名义组织工作坊或座谈会，和管理层一起把战略愿景目标梳理出来。愿景目标必须是对未来鲜活地描绘，这样更易于跟所有利益相关者沟通。而且愿景目标需要能几句话说清楚并具有煽动性，更易于传播，打动团队。下面是一个敏捷转型项目愿景目标的例子：

愿景目标要通过邮件、海报、宣讲等各种方式清晰的传递给团队，让团队知道要往哪里去以及为什么要去，让团队在组织变革相关事务上有目标感和意义感。这实际上是从人的理性层面来推动转变的。

访谈调研  

在真正开始行动前，还需要通过访谈调研充分的了解团队的现状，

调研的维度

通常基于变革目标，可以从组织、流程、需求、人员、技术等多个维度来进行调研。

调研方法

常见的方法有访谈，价值流分析，团队成熟度评估，实地观察，数据分析等等方法

一般调研根据规模的不同耗时1～6周不等，下图是一个2周的调研安排示例：

经过分析形成对现状的基本认识，下图是一个组织变革项目的现状分析结果的例子：

形成行动方案  

通过对访谈调研收集到的信息进行梳理分析，就可以有针对性的出行动方案了。

分析和方案设计

把收集到的、经过充分核实的信息进行分类总结，产生自己的洞察。下面是一个信息分类总结和分析的例子：

可以看到，重要的信息被分成了5大类，每大类又总结形成了自己的洞察。比如说，在组织协作方向的洞察总结为“业务和研发团队在战略上缺乏协同，而且基于业务成效的需求交付和价值验证闭环还未完全建立”。经过思考分析，对应的举措可以是“建立目标上下协同、业务和研发融合的部落化组织结构和跨业务线的高效协同机制”。下面是以上5个方向对应的举措实例：

另外，方案中还要进一步对5个方向的举措进行细化，形成更详细、更具可操作性的细化方案。

实施计划

组织变革本身是一项有高度不确定性的工作。所以方案应该是长短结合、渐进明细。也就是说，方案中既包括长期宏观规划，也应该包含短期详细实施计划，越是长期的、远离当下的计划越粗略，越是短期的、离当下近的越详细。而且计划执行过程应该是迭代式的，需要根据情况变化调整。下面是一个三年长期实施规划的例子：

下面是3个月的实施详细计划的例子：

小结  

本篇详细介绍了变革实施前需要的准备工作：

创造变革紧迫感和认同感

建立变革领导小组

引导团队充分参与

明确变革目标

调研访谈

形成行动方案

这些工作对后续实施工作的成功至关重要，下一篇将介绍变革的试点实施和拓展。