导语

敏捷教练的团队常见教练辅导场景有两种：

一种是日常实践辅导，这类场景是在团队在工作中进行某项实践时，敏捷教练在旁边注意到有介入的必要而发生的辅导场景。通常有随机性和时间限制，所以辅导过程不能设计的太复杂，因而探索深度也有限，通常只聚焦在逻辑层次的下三层：能力、行动、环境。这种场景下敏捷教练常常要在教练式对话和培训指导两种方式之间来回切换。

另一种是专项辅导，这类场景通常是为了凝聚团队、探索方向、解决问题等特定目的专门组织的。教练流程完整、时间较充裕，可以做充分的预热，从而在开始就建立较好的信任关系。而且辅导过程可以设计复杂一些的流程并运用较多的工具，可以进行深度的探索，通常有机会到达逻辑层次的上三层。在这类场景下敏捷教练的工作方式和传统的教练其实没有太大区别了。

日常实践辅导发生的频率比专项辅导要高得多，但对教练技能的要求比专项辅导低。主要体现在对人的深入探索占比较小。本文将先基于日常实践辅导场景来介绍相关流程和方法的使用。

日常实践辅导场景

日常实践辅导是敏捷教练最常见的工作场景，一般是敏捷教练在一旁观察团队进行某项实践的过程，并适时介入给予辅导。通常在这样的场景下，团队因为忙于日常工作，留给辅导的时间通常比较有限，所以对话过程应尽可能简洁，不应设计得过于复杂，甚至很多情况下给予一些反馈就够了。通常完整的辅导过程如下图：

辅导过程中有两种方式可以选择，一种是通过教练式对话引导团队思考并产生自发行动，另一种是直接培训指导知识要点并要求团队成员照着做。在完成反馈后，教练就可以根据团队情况在教练式对话和培训指导两种辅导方式之间来回切换。这种切换实际上是教练位置与非教练位置之间、不操控和操控之间的切换。是敏捷教练应用教练技术过程中的主要挑战。

那么如何判断接下来该采用教练式对话还是要培训指导的方式呢？一般来讲，如果在教练式对话过程中发现对话进行得很艰难，团队难以快速通过启发形成自己有意义的思路，那么说明团队还缺乏一些必要的知识技能储备，后续采用直接培训指导的方式告诉团队怎么做比较合适。反之说明团队已经足够成熟，接下来通过教练式对话可以让团队自己找到问题的答案和产生行动计划，保持较高的主动性，这样落地效果会更好。所以两种辅导方式之间的选择和团队成熟度密切相关。

辅导过程

下面就分步骤来介绍辅导的过程。

观察

敏捷教练会先从第三方的角度观察现场正在发生的事情，当事情进展不顺利的时候就是可以介入辅导的时机。然而敏捷教练在辅导团队时，常常会深度参与到团队的活动中，极易沉浸其中而无法用全面、客观的视角来观察当下发生的事。所以我们常常采用“转换到苍蝇的视角”的方式让自己虽然深处其中，但又能够以置身事外的超然视角来观察。可以想像自己化身成了一只苍蝇停在附近的墙壁上，不带任何情绪，静静地观察大家的互动过程，捕捉到每个人的动作、表情，感受空气中的氛围。就好像让自己意识的一部分抽离出来，作为旁观的第三方真实的记录所发生的一切。

反馈

在决定介入辅导后，敏捷教练首先要以合理的方式给予反馈，让团队从敏捷教练的视角看到现场发生的事情。很多时候，当局者迷，深处正在发生的事情中心的人其实对现状认识并不足够清晰和深刻，这时从第三方角度的客观反馈就像一面镜子一样能够让人认清自己所处的现状。完整的反馈要完成三步：

1.陈述事实。敏捷教练要不带任何主观评判的把所观察到的情况客观表达出来。这时和需要能够明确区分事实和评判。为了帮助大家区分举例如下：

2.表达感受。同样，感受中不应包含评判，而是针对自己的情绪变化。举例如下：

3.表达希望。希望的表达应该是直接的，并且和感受相联系。

如果团队成熟度较高，第三步可以不做，而是通过后续教练式对话让团队自己找方向。

盘点现状

盘点现状这一步骤通常采用连续的开放式问题来启发团队对现状进行归纳总结并对事实进行反复确认。但如果在这个过程中发现启发效率异常的低，很难带的动，就要考虑切换为直接培训指导。下面是一些常见问题：

在这个过程中除了发现问题和困难外，也要帮助团队盘点手里拥有的资源。比如说：

如果讨论的问题是负面的，一些人可能会因为害怕被责备而开始为自己的问题进行辩解，这时可以通过向明确目标的方向而不是追责的方向引导，让团队有安全感。比如可以这样说：

o 我能感受到你努力希望把事情做好，我们的讨论并非在追究是谁的责任，而是看看怎么样可以做得更好。所以你觉得这是一个需要改变的地方吗？

相反，另外一些人可能会非常积极主动，思维已经跳跃到具体该如何做了，这时候要把控好节奏，肯定团队的态度的同时，让团队把现状盘点清楚后再继续下一个环节。比如可以这样说：

o 我看到了你正在积极的思考要如何改变现状，已经想到了具体的方法了，这非常好。那么现在让我们先把现状和目标弄清楚后再开始具体行动的讨论。

明确目标

通过明确对话目标可以框定后续对话的范围，聚焦谈话的方向，有助于出成果。在前一步盘点现状中是以问题为导向来对话的，在“明确目标”这一步需要转为成果导向。

其实转变方式就是把“不想要什么”的负向表达变为“想要什么”的正向表达方式。下面是一些常见的提问方法：

如果要进一步探索，就要向价值观层面挖掘：

            o 为什么这个对我们很重要？（价值观问题）

另外，还要尽可能通过提问把目标具像化：

思考方向

在这一步需要启发团队探索实现目标的可能方向。那么敏捷教练要帮助团队拓展思路，找到超出自己目前所能看到的内容和维度，发现更多的可能性，从而开启思路探索到更多的方案选择。

如果进一步采用“假如”框架进行启发则可以这样问：

在团队思路不够开阔的时候，如果你也是相关方面的专家，并且有一些可能对团队有帮助的思路，可以把这些思路列出供团队选择。

通常因为时间限制，这里主要围绕思维的逻辑层次的下三层（能力，行为和环境）来探索。

鼓励行动

在这一步需要鼓励和启发团队把达到目标要采取的具体行动、分工、计划等等明确下来。制定出的计划要符合“SMART”原则。可以采用下面的问题来启发团队：

提供支持

辅导的最后一步是通过赞赏和鼓励的话从言语上提供支持。另外如果团队需要一些具体的行动上的指导，敏捷教练也应该提供，从而帮助团队真正行动起来。

辅导案例

下面是两个辅导案例，因为篇幅关系，对内容做了缩减。

案例一：晨会辅导

场景：晨会上敏捷教练注意到小A晨会经常迟到并且也不是很专心，所以会后找到他单独谈话。

案例二：偶然碰面发起的辅导

场景：敏捷教练注意到小组最近经常因为修复线上问题而加班，在中午餐厅碰到大家后，在一起吃饭过程中开启了教练式对话。

结语

本文聚焦在日常实践辅导场景下教练流程和方法的应用。除了对知识的说明外，还以实际案例对教练辅导过程进行了讲解。在下一篇我们将对敏捷教练辅导的另外一种场景 – 专题辅导进行介绍。

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