前言

敏捷教练作为变革的推动者，主要工作内容之一是辅导团队尽快掌握新的方法和工具并能够很好的应用在工作中。其工作重心在“教练”两个字。而教练技术则可以帮助敏捷教练很好的完成相关工作。但是教练技术相关门派众多、方法浩如烟海，其中很多在敏捷教练的工作场景下较少有机会使用。所以本文并不打算全面展开介绍，而是专注于能有效和敏捷教练日常工作场景结合起来并发挥良好作用的一些教练方法和工具。教练技术内容会涉及四部分：

本篇开始进行第一部分的介绍。

简单的说教缺乏力量

教会别人做事并不是一件容易的事。虽然敏捷教练是精益敏捷等方法论的专家，而且也会花费大量的时间和精力来帮助团队，但是如果只能依靠培训和指导等简单说教的方式，效果会极其有限。团队的吸收效率和在工作当中使用的意愿常常会非常的低。必须寻找更多有效的辅导手段来提升工作的有效性。

一般人可能会有这样的感受：你更有意愿和动力去做你自己觉得重要并内心决定要去做的事，而不是被别人告知要去做的事。甚至当有人告诉你应该如何做的时候你甚至觉得烦，甚至感到被指责。比如说一般父母出于各种担心会经常在你耳边唠叨，嘱咐你应该做什么或不应该不做什么。如果仔细思考他们说的话，很多都是有道理的，然而我们常常很难在第一时间听的进去。再比如说还有领导交代的事情，一般人可能会把它视为不得不做的事，即使做着不开心也要捏着鼻子做完。但由于缺乏内心的思考和认同，把事情做好的动力非常有限。组织转型就是这样一类事情，你常常会发现花了很大力气做培训、讲解、手把手的辅导，但是团队中执行起来非常被动，效果常常很有限。

组织转型之所以这么不易，常常很重要的一个原因在于参与者没有把做好这件事的责任真正承担起来。一般人内心的想法是：你告知我的是你希望我去做的，成败责任在你，我只是负责执行罢了。所以苦口婆心的说教通常效果非常有限。

另外，一般人在面对别人的说教时，常常有被批评的感觉，觉得别人在说自己不够好。这就会带来不安全感和抗拒心理，按照说教的内容去做的可能性就会比较低。这也是说教常常效果不佳的另一个原因。

与简单的说教相反，教练技术的应用则可以大大激发团队把事情做好的内心驱动力，组织转型是教练技术可以大显身手的地方。

教练技术激发前进动力

1986年美国一位叫做Gallway的教育学家兼网球教练出版了《网球的内在比赛（The Inner Game of Tennis）》一书，他在书中提到自己在教授网球中得到的启发：运动员“真正对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”，网球教练最大的作用不是告诉运动员如何打得更好，而是帮助运动员了解自己的内心，移除其内心的心理障碍，这样运动员就能最大程度的发挥其潜力，因此自然会有优秀的表现。这本书随后引起了很大的反响，其中的“教练”思想迅速传播到了咨询、个人发展、商业管理、教育等多个领域，教练的诸多流派也如雨后春笋一样发展起来。随着国际教练联合会（ICF）的成立，教练技术有了统一的标准和规范，这进一步推动了教练行业的快速发展。

教练职业按照应用领域划分有很多种，比如绩效教练、高管教练、变革教练等等。其核心目的就是帮助个人或团体更好的释放潜能，达到最佳状态。人们的发展进步可以被看做一段旅程，教练能帮助人们更有效的到达他们的目的地。然而教练一般并不是被教练者要解决的问题相关领域的专家，本身并没有问题的现成答案，而是通过提问、聆听和不断的反馈让被教练者认清自己、认清未来的方向并产生行动来实现目标。这个过程中被教练者是自我驱动的、是对结果负全然的责任的，自然而然也会为期望的结果全力付出。

教练技术在敏捷教练工作场景中的应用

敏捷教练是精益敏捷方法论以及其它一些领域的专家。在敏捷转型过程中，要在组织中引入很多新方法和工具，如果只靠专家直接的培训指导（即说教）团队该如何做，落地效果非常有限。很多时候团队并不会认真对待，难以发自内心的把事情做好。这时候教练技术就可以派上用场了。通过结合知识讲授指导与教练式的对话辅导方式，在传授知识和技能的同时，激发出团队的内驱力，让团队成为敏捷转型真正的负责人，面对困难积极出主意、想办法，充分参与决策，自动自发的推动敏捷实践的落地，这样敏捷转型的效果才能得到保证。

不过教练技术的使用并非越多越好，而是必须根据敏捷教练的工作场景作调整。软件研发领域的专业性比较强，在团队专业能力不足、成熟度不高、和教练间的互信还不足的情况下，一味的只采用教练技术不但起不到期望的作用，反而会让情况变得更糟。特别是在敏捷教练刚刚进入团队时，如果发现团队成员还在磨合中，相互信任不足，并且急需解决know-how的问题，那么在日常实践辅导的场景下，直接的培训指导反而更重要。另外，教练对话过程通常要比直接提供培训指导更加耗时，而团队的日常工作一般都是比较繁忙的，难以有大量的时间来配合教练进行对话过程，这时教练对话时机的选择就非常重要了。

教练式对话 VS 培训指导

教练式对话和培训指导两种辅导方式背后的理念完全不同，但又同时都需要。所以在敏捷教练工作场景中应用教练技术的最大挑战在于确定什么时候采用哪种方式并且如何恰当的在两种方式之间来回无缝切换。

在团队辅导的早期，团队还在需要know-how的阶段时，更多的采取培训指导的方式。在团队已经成熟一些后，更多的会采用教练式对话的辅导方式。下图说明了，随着团队变化两种辅导方式比重的变化。

可以看到，在一开始，是以培训指导为主，教练式对话为辅。主要目的是让团队知道该如何做，同时穿插少量教练式对话让团队对未来的发展保持兴趣。随着团队成熟度的提升，教练式对话的方式比重逐步上升，培训指导的方式比重逐步下降。原因是团队已经掌握了基本的方法，这时培训指导的方式对团队的进一步提升效果非常有限，这时更需要通过教练式对话来激发团队内驱力，让团队把责任承担起来，主动思考如何能够做得更好并采取行动。这样对团队成熟度的提升会更加有效。但当成熟度提升达到一定成熟后，教练式对话的比重也开始下降，而完全授权团队、只反馈不辅导的方式比重开始上升直至达到高峰。

团队成熟度通常体现在专业能力、自驱力、互信和凝聚力等多个方面，也可能存在成熟度在某些方面比较好，而另外一些方面有欠缺，那么就需要考虑在各细分领域两种不同工作方式比重的不同，合理的安排教练式对话的比例。

教练原则和教练位置

教练原则是确保教练技术发挥作用的基础逻辑，相信并践行这些原则才能让自己保持好的教练心态，找到合适的教练位置，教练对话才能保持在正确的轨道上。每个门派都有一些教练原则，其中大多比较相似。我从中选取了一些比较重要且有共鸣的拿出来做个介绍。

• • 追求共赢

教练所做的一切都不应让任何一方的合法利益受到损害。这就是NLP里提到的原则：“你好、我好、世界好”。特别是不应试图操控被教练者达到自己的目的。这时很多敏捷教练在应用教练技术时常犯的错误。因为敏捷教练有自己要实现的目标，在急于拿结果的心态下，刻意引导被教练者往自己期望的方向去，而忽视了被教练者本身的诉求。一旦这样做就违反了“共赢”的原则，教练对话的基础就崩塌了。

• • 从积极角度探寻和理解被教练者

教练只有依靠被教练者才有可能实现目标。放下质疑和评判，真正相信被教练者才能以真诚、好奇的态度来开启对话。所以教练看待被教练者的视角必须是积极的。下面这些教练原则来自《被赋能的高效对话》一书，就是属于这一类的：

• • 放弃控制、保持真诚和好奇

要放弃控制的念头，不评判、不建议，放弃一定要从特定的对话内容中取得结果的想法。因为你一旦要通过控制对方来达到目的，就体现出你对团队的不信任，而团队感受到了这一点也会产生防御心理，教练式对话的基础便不复存在。放弃控制的念头后，就可以抱着真诚而好奇的心态来展开对话了。

放弃控制的念头对敏捷教练来说常常是最有挑战的。因为我们的辅导过程常常是抱有一定目的的，这个目的就是为了让团队掌握相关实践，按照我们期望的方式运作。我们天然希望控制整个辅导过程，以此来更便利的达到目的，当采用直接培训指导的方式辅导团队时这样并没有什么问题。但是一旦切换到教练式对话就要立即进入教练位置，把控制的念头放在一边，怀着对团队的充分信任来展开对话。这种两种状态之间来回切换的能力对敏捷教练很重要，需要长期练习。

在坚持教练原则的基础上，如果教练还能够从谈话内容中抽身出来，从对话过程中分出一部分注意力进行谈话内容外的觉察，就可以对整个过程有更加整体性的感受和把握，从而能够进入“教练位置”。就好像除了对话中的自己，还有一个作为观察者的自己，在第三方的位置上总揽全局。不过要实现这样的效果需要长时间的练习。

结语

本篇介绍了教练技术在敏捷教练工作当中的重要作用以及教练过程中要秉承的一些原则。在下一篇内容中我们将介绍一些重要的教练方法。