对标华为的任职资格体系（上）—信服但不盲从，一切从实际出发

华为任职资格体系的演进与体验分享

文章讨论了华为的任职资格体系，强调了该体系是基于华为特有的管理模式发展而来的，且不一定适用于其他企业。分享者通过个人经历，阐述了华为任职资格体系的建设与运行情况，并提供了对于企业如何建立任职资格体系的观点和建议。

华为任职资格体系的历史与操作

华为自1998年引入任职资格体系，原始模式是按照咨询公司指导，未与员工晋升强关联。2007年和2008年期间，关注度提高，体系开始与人员级别挂钩。分享者2007年的亲身体验表明，认证过程受部门比例控制，且需提交工作成果材料，认证有效期为两年。此外，华为通过AT例会解决人事问题，有效隔离管理与业务决策。

华为任职资格的现状

当前华为任职资格体系通过信息化简化流程，提高透明度，减少低职级认证的负担，同时，现任职级别与人岗等级的设定更加灵活，依赖组织AT的决策。专委会负责提供专业意见，而各级组织AT决定最终结果。

华为任职资格体系建设的误区

企业应避免盲目模仿华为的管理模式。华为的体系是为解决特定管理问题而设计，中小企业应根据自身实际情况，结合人力资源等多个系统，采用适合自己的管理模式。任职资格体系并非华为原创，但华为结合自身实践和外来知识形成了独特的管理风格。

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