如何实现从技术骨干到管理精英的华丽转身（五）

格局放大，向上管理，向下赋能

总结

经过前面四点的讲述，相信你已经对于如何从技术骨干转变为管理精英有了一个整体的框架，我们再来一起梳理一下：

在第一节里，我首先和你一起探讨了从技术走向管理的新手PM会碰到的一些困难，比如凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，上司却嫌效率太低；不能有效分派工作、领导团队，不善于使用管理工具与方法等等，这些问题让刚走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪。另外，还分享了自己技术转型管理过程中的一个故事。

第二节，我们讲了面对前面说的重重挑战，想要跨出艰难的第一步，快速融入并获得团队认可，转变思维模式是首要任务。第一，转变职责范围，从对分配给你个人的工作负责，转变为对整个团队的目标负责。第二，转变工作技能，从关注业务能力变成关注管理能力，协调组织资源为项目所用。第三，转变控制方式，从直接控制变为间接控制，培养下属处理问题的能力。第四，转变评价方式，作为管理者，不抢功劳，不刷存在感，也不能甩锅。

第三节，我们讲了如何负重前行，把团队打造成高效运转。在获得团队的初步认可和信任之后，下一步肯定是要把业务干好，那么自然需要一支高效运转的团队。首先要做到所有的信息对于团队的每一个人都是公开透明的。其次就是培养团队自我驱动能力。最后，做到前面说的透明和自我驱动，那么在内部自然会开始形成协作氛围。

第四节，我们讲了如何培养自身的人格魅力，自我修炼，成为一个让人信赖且愿意跟随的领导。先是培养自己的人格魅力，至少需要具备公正、无私、以身作则三种品格，同时，持续学习提升专业度，毕竟，只有足够专业才能保证自己在工作上的绝对权威。

拔高

那么我们在最后一节里面，把格局放大，跳出团队，站在组织的角度来看待自己，作为一个管理精英，优秀的领导，我们还需要做到向下赋能和向上管理。

首先我们来看向下赋能。前面我和你提到了，要打造一支高效运转的团队，最重要的是让团队能够自我驱动，成为真正意义上的由一专多能成员组成的自组织团队。

赋能这两个字近几年被提得特别多，可能每个人都有自己对于赋能的理解。我是怎么理解赋能的呢？在我看来，赋能是随着互联网的发展，利用互联网扁平化的特点，打破垂直管理的缺陷，让处于核心外围的业务能够发展壮大，使他们自身都能得到很好的发展，同时反过来也能够壮大核心的整个生态体系。

借用这个理念，我们同样可以为团队赋能。你可能要问了，怎么才能更好地为团队赋能呢？这里要注意，绝对不是简单的培训，也不是找几个老师上几堂课就完事了。而是需要一整套机制，让团队成员能够主动思考、主动学习、学以致用、落地实践、知行合一，当然这个机制里面最重要的一个原则，就是你作为管理者，不是发号施令就行，而是要站在幕后，当好教练，做好指导，扶君上马，再送一程。

那么该如何去建立赋能机制？这里我再举一个我现在团队的例子。要想建立赋能机制，首先当然就是方向赋能。就像上面说过的，我们要明白组织和团队发展的方向，让团队做正确的事，朝着组织整体要求的方向和目标努力，这就是使命感，需要定期去宣贯，这些东西是我在每次的迭代回顾会当中，都会重复说的。

然后就是目标赋能。有了方向，团队就需要一起来设定一个业绩目标，就是需要达到一种什么状态或者取得什么成绩，也就是正确的做事。这就需要团队一起制定团队规则，比如协作流程、分工职责、奖惩机制、沟通机制等等，大家共同向团队承诺做到每一点，这个同样可以放在迭代回顾会中去进行共同回顾。

再然后就是成长赋能。通过辅导、教练、培训这些方式，为团队中的每位成员的成长提供方向和帮助，然后通过充分授权、让他们参与决策，提高他们的反应速度和自主决策的能力，多方面促进他们的成长，从而更好地进行自我驱动实现目标。这个方面就需要我们作为管理者，作为领导更加主动的时时思考并执行。

接着就是思维赋能，也可以说是观念赋能，我会在团队里宣导更加科学、更加先进的思想思维和知识理论，来影响团队成员们的认知与观念，帮助他们学习，促进他们的成长。比如定期每周来分享一个好的思想、技能、工具、理论等等，我也经常督促团队里的一些小年轻来考pmp，多学习系统的知识。

当然了，团队赋能是有前提的，就是团队成员之间要有共同的目标。如果团队领导和成员之间没有相同的目标，所谓的赋能哪怕有点效果，也只是造就一支团伙而不是团队。那么就共同的目标而言，我在这里梳理了四个要点：

第一要营造协作氛围。这是刚刚第三节里面提到的，通过做到透明、自驱来形成我们的协作氛围，心往一处想，力才能往一处使，这样才能事半功倍。

第二要打造绩效机制。同样也是第三节里面提到的，我们做了这么多事情，建设好了团队，就是为了团队能够高效运转，产生好的绩效，这是组织最为显而易见的成果。对任何一个组织而言，如果没有绩效，就失去了存在的理由。

第三要辅导共同成长。随着我们努力去实现一个个目标，每一个人都会成长，同样团队也会获得成长。这中间的重点依然是你，就像前面讲到的一样，你需要带头学习，让大家感受到你的成长，然后站在幕后，教练他们、指导他们，帮助他们成长。

第四要培育传承文化。如果说前三点是显性的，那这点相对来说就比较隐性，这点也是团队文化最根本的驱动因素。用PMP的话来说可以也叫作组织过程资产，在敏捷环境下也可以叫做迭代回顾会，不管形式如何，核心还是一样，把我团队在一次次完成目标的过程中好的做法和想法、优秀的实践和方法总结出来，保持下去，形成我们团队的一个标签、一种文化。

说完了向下赋能，再来说一说向上管理。在很多人眼里，似乎不太理解为什么要向上管理，我是管理者，我是领导，我只要管好我下面的人就好了，高层和老板的事还是不管为妙，最好也别来管我，还想着管理领导，是嫌弃职位太稳定还是工作太少了？

其实我想说，这种想法真的太错误了。我前面也说过多次，你不管是作为一个项目经理也好，团队负责人也行，包括更高一些的项目总监、CTO等等，目标都是以公司的战略或者老板的想法为基础，分解分析而来的，你不去跟高层和老板沟通，不去充分理解他们的想法，你不亲身去参与到公司的战略规划和落地执行里面，怎么去制定一个有效且合理的目标？

不要害怕向上管理会得罪人，因为真正得罪人的，是辜负高层和老板对你的期望和信任，会让他们觉得提拔你是不是一个错误的决定。

同样，也不要把向上管理简单理解成溜须拍马，想尽办法去和老板建立良好的私人关系，我们是商业社会、市场经济，公司是商业组织，在大部分组织里面靠溜须拍马只能生存一时。高层和老板需要的管理者是能够充分理解他们想法，进而站在同一条战线上，拥有同一种视野，为共同的目标和绩效而努力的人。

还有一个我想说的是，大多数人把管理看成了权力。但是就像我在第二节中说过的，管理的本质，不是权力、头衔和地位，而是资源的争取与调配，我们在一个组织当中，资源总量是有限的，你不去争取，自然就会被别人给拿走，没有资源肯定就达不成目标，完不成业绩，那么你怎么体现价值？换句话说：要你何用？

彼得·德鲁克说过这样一句话：“任何能影响自己绩效表现的人，都值得被管理”。也就是说，能证明你价值的人，都是值得被管理的对象。你想在职场走得更远更好，就必须掌握更多的资源，而更多资源的分配权力大多在高层和老板手中，所以你需要做的就是充分理解高层和老板的想法，理解公司的战略，想他们之所想，急他们之所急，从而获得更多更优质的资源。

《孙子兵法》中说，上下同欲者胜，这不是拍马屁，也不是唯上论，向上管理恰恰是一个管理者走向成熟的标志，也是一个职场人自我增值和实现价值的必要手段。再说了，一个人能帮助别人成事，能被别人需要，这本身不也是在证明你的价值吗？

好的，说了这么多，课程到这里也进入了尾声。其实我想表达的是，不管是在技术上深耕、还是转型到管理又或者创业，职业发展路线是多样的，作为我个人来看，如果能一直做自己热爱的工作和喜欢的角色，应该都是最好的状态。

但是不管走哪一条路， 有一些能力是共通的 ，比如：技术规划、团队建设、沟通、时间管理等。管理作为一种通用的素质，希望你能够技多不压身。