如何实现从技术骨干到管理精英的华丽转身（四）

自我修炼，成为让人信赖愿意跟随的领导

在前面我和你讲了新晋管理者会碰到的困难，以及如何通过思维意识的转变，获得团队认可；如何利用一些好的机制和方法，打造自我驱动高效运转的团队。但是做到这些，我们就能成为一个优秀的管理者并且带好团队了吗？其实还是不够的，作为一个优秀的管理者，你还要不断做好自身的修炼，展现出你领导的魅力。

困局

为什么这么说呢？要知道，当你一次次的把项目保质保量地交付完成时，不止会收获一个好团队，你在组织当中和公司高层心中的分量也会越来越重要，当你进入到更高一级的管理层，要“管”的人会变得更多，要同时处理的事情、协调的关系、思考的内容、做出的妥协会呈数量级式的增长，一个不小心，很可能就是阴沟里翻船，所以这个时候呢，你的聚焦点又需要回到自己身上，要进行自我修炼，培养自己的人格魅力的同时，持续学习提升专业度。

当我刚刚从项目经理晋升成CTO的时候，同样也是面临一个角色转换的过程，因为没有及时处理好，就对一个项目造成了严重影响。是怎么回事呢？当时我晋升CTO之后，原本手上的项目就交给了一个技术能力很强的同事去负责，但其实他在当下并不具备一个项目经理的专业能力，不过因为多年共事的交情，出于私心我还是希望给他一个机会，所以让不专业的人去做了专业的事情。

就这样，导致后面项目团队成员怨声载道，项目进度严重拖延，差点失败。最后我自己不得不亲自参与，最后虽然延期了，但是好歹是完成了。公司从鼓励的角度出发，也发放了项目奖金，但是我这个同事可能为了报答我对他的关照，和最后帮助他完成了项目，居然把我也算在项目奖金的分配名单里面去了，虽然我自己全程不知道这件事，但还是让团队成员对此非常不愉快，他们觉得，你一个CTO怎么还来和我们分项目奖金呢？

就这样，因为我在一开始没有处理好和团队的关系，对大家的情绪和后续工作造成了严重的影响，打击了团队的积极性，更要命的是，因为分配奖金的事，让有些人对我的人品开始怀疑，还让CEO对我领导管理能力有了疑问，进而觉得我能不能胜任CTO的工作。

你看，就这么一个小小的决定，居然产生了这么大的影响。所以说，当你成为一个管理者的时候，需要时刻注意培养自己好的品格，修炼自己，让自己成为一个有人格魅力的领导。

破局

那么，我们该如何让自己成为一个让人信赖、愿意跟随的领导呢？首先是培养自己的人格魅力，我觉得至少需要具备三种品格。

第一个品格就是公正。要做到公正，最重要的就是一碗水端平，不管技术好还是技术差都一视同仁，不搞小团体，不听小报告，特别是对待关系户和私人关系好的，要求越是要高。

这句话说起来容易做起来难，因为很多时候，管理者都以为自己做到了公正，但是公正的标准不是你自己是不是问心无愧，而是你的团队成员是否感受到了公平，那么怎么做呢？就是兼听则明，出现了一个问题，我们需要多角度、多维度的去看，还要透过现象看本质，这样才能全面的看清楚一个事物。

我给你举个很典型的例子，当你成为管理者之后，肯定会有下属经常过来跟你报告一些事情，你是不是听完了，针对他说的事情马上做出判断，哪个人有问题，哪个人是优秀的？如果是这样，那我告诉你，这种判断百分之一百是错误的。你要想办法听更多的人对同一件事情的描述和判断，当你站在更高的维度上，综合性去思考和决策，才能让大家感受到公平，这就是兼听则明。

第二点就是矫枉过正，你可能会说这不是贬义词吗？是的，在这个场景下，我认为矫枉必须过正，为什么呢？要知道，在团队中私人关系总有亲疏远近，比如说跟着你时间久的老下属，或者老板的、高层的、老领导甚至你自己的关系户，这些人相比其他人，自然和你有更亲近的关系，但越是这样的关系，越是要严格的去要求他们，如果不这样做，我之前那次任人唯亲的经历就是血淋淋的例子。

我也是从那之后，对待他们更加的严格要求。前段时间，我一个前公司同事想进入我们公司，我让他走正式招聘的流程，严格按照面试标准，在入职之后，直接公开宣布是老同事、老相识，但是对他却有更加严格的要求，不仅工资和跳槽前相比没有提升，所有的考核标准还要高一级。当然，我在做这些事情之前，肯定是要提前做好思想工作。这就是矫枉必过正，结合上面的兼听则明，这就是公正这种品格最重要的两个部分。

第二个品格是无私。我们中国人有句老话，叫“财聚人散，财散人聚”，意思是如果你把财聚集在自己的手里，那么就没有人跟随你，人们就会像水一样离开。但是如果你把财散给其他人，那这些人就会聚集在你的身边，是不是很形象？

放到管理工作里面怎么理解呢？这个时候，我们把这个财呢拔高一点，分为三个维度去理解：第一个就是空间维度，你不能把自己和下属放在一起去分配利益，你自己的利益要交给老板去分配，要不然，我又要提起上面那个例子了，一定是财聚人散。

第二个维度呢，就是时间维度。在奖金福利的分配上，要比他们的期待快半拍，或者说以为没有的时候，你又帮他们争取来了。其实在管理岗位上，你可以利用的资源很多，比如说涨工资、分奖金、提升职位、重要授权等等，有些公司可能一年涨薪一次，那么你不一定要等到12月31日那天，公司自动去涨薪，可以提前几个月，比如九、十月份，就找他谈话，对他的工作表示满意，为鼓励他更加努力的工作，期待他在未来有更好的表现，提前进行加薪，虽然仅仅相差两三个月，但是他会受到巨大的鼓励，超出他们的预期会带来巨大的激励效果。

第三个维度就是内容维度。前面说了，我们要把这个财拔高一下，不仅仅指金钱、利益，同样可以是情感，茫茫人海里，我们有缘相识成为同事，并且还建立了心灵契约，也同时在对方的心里开设了情感账户，那么你帮助了他一次，就相当于在他那里存了钱，你兑现了一次对他的承诺，同样就是存了一次钱。时间长了，我们在每个人的情感账户里面进行了良好的投资，一定能给你带来高额的回报，为什么这么说？我们中国人有句老话，人情债最难还，中国人重感情、重义气，在国内环境做管理，人情一定是非常重要的一个部分。

第三个品格就是以身作则。我相信这个词你同样听到的也是非常多了，因为这同样是每一位管理者都应该要做到的。

前面说了，一个团队能不能有效运转，需要制度和规范，但是如何去确保这些制度和规范落地呢？不是靠各种各样的督促、检查、监督甚至罚款什么的，最重要的其实是你这个团队领导、规则制定者的以身作则，才能够确保制度规范有效执行落地。

在我的团队里，我们使用的开发方法是敏捷，每天要开每日站会，有一次我在开车上班途中被人刮擦而迟到了，虽然这不是我自身的原因造成的迟到，也是一个非常正当的请假理由，但我不仅没有同意他们为了等我而延迟站会，还在第二天按照团队规则做了十个深蹲，而且我还因为自己是领导，加倍做了二十个，哪怕我有腰肌劳损的老毛病，也没有接受他们的劝阻。从那之后，几乎没有人因为各种理由随意请假，缺席每日站会，这就是非权力影响，我并不是利用我手中的权力，组织的地位和授权去强行要求别人做什么，而是以身作则，只有这样，才能去影响他们，保证团队的执行力。

如果说当我们做到，或者说拥有了公正、无私、以身作则这三个品格呢，已经开始建立起了初步的人格魅力，接下来呢？就像前面说的一样，不能原地踏步，我们仍然需要持续学习，自我修炼，提升专业度，并且学以致用，执行合一，比如多组织学习分享会，认真听取团队的意见，认真思考及时反馈等等。

还是以我个人为例子啊，从我转型开始，我一直有在学习项目管理的相关知识，从一开始在网上找资料，到买实体书学习，包括到后面加入到光环大家庭的学习中，其实也是一个很偶然的机会，我最初的想法是想学习敏捷，也就是ACP，为了解决我做软件开发项目当中碰到的各种问题。

但是当我开始深入学习敏捷的时候，发现我其实对于项目管理知识、理论等等本身掌握的却是非常粗浅和凌乱，所以我又重新去学习PMP和Prince2，然后才去学习敏捷。这个时候，也就是在学习敏捷的过程当中，又接触到很多精益的思想，包括工作当中需要很多产品的知识，所以我又去学习了NPDP，可以说一直是在学习当中。

当然，这些都是专业方面的，其他方面的话，我会读一些哲学、经济学、管理学和心理学方面的书，研究包括阳明心学、公理化思维、查理·芒格思维模型、甚至量子力学等等，慢慢的你会发现，学习的越深入，其实很多道理、理论、定律等等都是相通的，没有什么难题是解决不了的，那只是因为你的知识和智慧不够罢了，那么就让我们努力学习更多更好的知识，帮助我们击败困难，提升自己。

总结

按照惯例，我们最后再来回顾一下这一节的内容。在这一节里，我和你说了我自己因为没有处理好团队关系，最终阴沟里翻船的故事，目的是想告诉你，要想成为一名优秀的管理者，让团队成员信赖并且愿意跟随，持续的自我修炼、提升个人魅力是必不可少的。

要成为一个有人格魅力的领导，首先需要具备公正、无私、以身作则这三种品格，在建立起了初步的人格魅力后，不能原地踏步，我们仍然需要持续学习提升专业度，毕竟，只有足够专业才能保证自己在工作上的绝对权威。

当然，个人品质上的磨炼和完善只是基础，虽然在这里只说到了3点，但是其实要做到不止是这三点，其它比如创新、诚信、宽容、勤勉、真诚、强烈的目标感、责任感等等都是需要你去主动学习并学以致用，知行合一。同时持续不断的学习，自我修炼，不断的提升自己的专业度和思想厚度，迭代更新你的思维框架，不仅仅会成为一个受人信赖的人，也同样会成为团队的定海神针，组织的中流砥柱，高层心目中稳定的基石。