如何实现从技术骨干到管理精英的华丽转身（三）

负重前行，打造自我驱动高效运转的团队

作为新晋管理者，在我们获得团队的初步认可和信任之后，下一步肯定是要把业务干好，因为我们的最终目标还是要把事情做好，那么自然需要一支高效运转的团队。

其实对于如何打造一支高效运转的团队，每个人都有不同的见解，不同的组织不同的企业文化，不同的行业，甚至不同的区域都有自己的经验总结，在这里我结合敏捷的理论、原则和价值观，以及自己的实际工作经验来跟你分享一下我的经验。

困局

我在刚成为管理者的时候，陷入了一个误区，是什么呢？那段时间，为了让团队成员支持我，我不敢分配难的、辛苦的任务，宁愿自己去承担；团队成员破坏了规则，我也不好意思轻易的去指出和批评，只想说一些正面的鼓励性的话，甚至对于工作成绩不好的人也不敢严厉批评。

我印象最深的一次，同样还是在这个英国公司做过的一个项目，是开发日本OPA百货中国首店的收银系统，因为当时合作的都是大型跨国企业，硬件由Toshiba东芝提供，对接的甲方也都是刚刚从日本直接派来中国的，极难沟通。而且当时涉及的相关方非常多，项目组的成员也是来自多个相关方，当时我也是刚刚转型项目经理不久，说实话，心里还是很虚的，而且也不太自信，所以很多时候都是宁愿自己干，不太敢去严格要求。

时间一长，一系列问题就显现出来了，团队成员工作消极倦怠、推诿扯皮、敷衍塞责、慢慢悠悠、缺乏责任感、没有协作，进而造成产品质量差、工作效率低、团队绩效差。这种结果反过来又会加剧团队内部氛围变差、不喜欢沟通、目标不明确、各自干各自的活等等，总之就是又陷入了恶性循环。

所以这个时候我们虽然跨出了第一步，但却是如履薄冰，一不小心就是坠入深渊。虽然你现在获得了团队初步的认可，但如果没有后续的巩固夯实，团队还是很容易分崩离析。

破局

那么我们怎么办呢，首先第一个要做到就是透明，就是所有的信息对于团队的每一个人都是公开透明的。比如通过看板、大屏展示团队目标、各种工作状态、项目进度、每个人的任务以及讨论的细节等等。目的就是让每个团队成员都清楚自己的任务、迭代的内容和团队的目标，不需要让下属去猜测。

为了做到透明，我根据我的实际经历，提炼出了三个关键词，分别是背景、目标、任务。

首先我们来看第一个关键词：背景。这是什么意思呢？假设一下，你当前所在的公司正在进行一个战略转型，需要进入一个新的领域，那么可能第一个项目是不以盈利为目的，而是以要快速占领市场，这就是背景。你就需要让完成这个项目的每一个团队成员，都明白这些背景信息，有哪些先决条件、限制条件、制约因素等等。

比如当时疫情期间我负责的一个项目，是需要把一个出入安全的系统，改造成一个检查健康码的系统，因为时间紧任务重，加班是不可避免的。但如果我只是简单粗暴通知：接下来我们要赶工，至少要加两周的班。你可以想想大家情绪会怎么样？肯定非常不好，各种不配合，对吧？

但当时我是怎么做的呢，我把做这件事情的背景交代清楚，告诉团队这不仅仅能让公司成为当地第一个推出防疫系统的公司，快速占领市场，同时也能为防疫工作做出自己的一份贡献。那大家的感觉都不一样了，积极性非常高，情绪高涨，结果就是又快又好的完成了任务。

第二个关键词：目标。我在前面和你说了，我们需要关注目标，那么目标是怎么来的呢？很简单，我们作为项目经理，其实同时也是组织的战略落地者，需要把组织的整体战略逐级分解，分解成一个个产品或项目，你的项目团队承担了哪个项目或产品，那么你的目标就是实现或完成它，来帮助组织达成战略目标。

那么怎么去制定一个有效且合理目标呢？这里就可以利用到SMART原则了。什么是SMART原则呢？简单介绍一下：

1.目标必须是具体的（Specific）

2.目标必须是可以衡量的（Measurable）

3.目标必须是可以达到的（Attainable）

4.目标必须和其他目标具有一定的相关性（Relevant）

5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

还是拿刚才这个防疫系统举例子，那这个项目的目标就非常明确，需要在两个星期内，将原有安全出入系统改造成可以支持刷身份证/人脸返回健康码信息的系统，很简单的一句话就体现出了SMART的五个原则。

第三个关键词：任务。这个就很好理解了，团队有了目标，我们就可以继续往下分解，变成每一个人的任务，把任务分配最合适的人，我们要清楚的告诉他要做什么，什么时候需要完成，完成的标准是怎么样的。说到这个其实你作为项目经理就很熟悉了，比如软件项目，制作好了WBS，或者说在敏捷里面制定好了产品待办项，通过一个个迭代来交付成果，直到最终完成。

所有的这些背景也好，目标也好，任务也好，都是公开透明，每个人都知情，共同参与。所以说团队建设透明是第一步，核心是尊重，尊重每一个人，真正的以人为本。

第二个要做到的，就是培养自我驱动能力。自我驱动是一个高绩效团队的核心，那么如何培养员工的自我驱动能力呢？

首先通过激励理论，比如像马斯洛需求理论、期望理论、成就动机理论等，分析团队成员目前的需求和他们的期望，将他们的需求、期望、目标和团队或组织的结合一起来，实现共同成长和相互成就。这么听着你可能觉得有点虚，没关系，等下我会结合案例给你详细讲解。

其次，在了解了他们的需求、期望、目标之后，你可以通过各种方式来帮助他们达成这些目标，满足这些需求，当然前提是他们需要付出的相应的努力啊。让下属看到公司能给他们的还有更多，同样的要让他们知道你希望他做些什么，告诉他的岗位责任和岗位的意义，以及公司战略、团队目标和个人任务的意义，而不仅仅是扔给他们的一个个任务。我把这个过程叫做建立心灵契约。

最后就是在前面的基础上，鼓励承诺。因为每个人都希望成为一个被人信赖、被人肯定、被人需要的人，而你要做的就是放大这些，去鼓励他们做出承诺并确保他们完成这些承诺。

我现在部门里面有一个主力前端开发，他是一个优点和缺点都非常明显的人，聪明、接受能力强、爱学习新技术、会思考、能独立解决问题，缺点是太自我、自视甚高、固执、爱发牢骚。那么我就按照马斯洛需求理论，和他进行了灵魂的交流，了解他真正的想法和需求，他具体是个什么情况呢？原来啊，他家庭条件优越，也就是不缺钱，暂时呢也不想成家，自己也认为自己比较优秀，想在技术上和工作上更进一步，想充分展现自己的价值，这就是很典型的马斯洛需求里面的尊重需要的层次嘛。

我同时也在我们团队进行了DISC性格分析。DISC性格分析是什么呢，简单介绍一下，DISC性格测验是企业中广泛应用的一种人格测验，用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等。

那么我根据分析结果中他的“I”和“D”的结果，也就是说具备治理、教导、领袖、帮助人的性格特征，发现他有管理类岗位培养的潜质，那么我就告诉他我对他的期望，承诺在他达到条件后，给他前端技术主管的岗位，与此同时还告诉他我对这个岗位的要求和期待，用交易代替管理，建立心灵契约，我们不是管理与被管理的关系，而是我代表公司满足你的需求，你用努力工作来作为回报。所以，他不仅能够强烈的进行自我驱动，还成为我建设团队非常好的助力。

第三个就是营造团队协作氛围。其实协作这个词你大家听的耳朵都起老茧了吧，其实，通常越是协作差的团队，越会把协作挂在嘴边。但是在我看来，协作不是一朝一夕就可以完成的，也不是一个独立的动作，而是一个过程，是一种氛围。先做到前面说的透明和自我驱动，那么在团队或组织内部，自然就会开始形成协作氛围。

这里就需要用长板理论和T型人才理论，鼓励在某个领域有专长的人。让专业的人干专业的事情，比如可以像我前面提到的，通过马斯洛需求理论对需求进行分析，DISC或MBTI进行性格分析，让每个人都更加清晰的认识自己，也方便我们对团队中的每一个人有更好的了解。

同时，你也要制定好团队规则，明确各岗位职责，也就是第二节中提到的依靠流程和制度，这也是协作的基础。

总结

最后我们再来总结一下，当你晋升成为管理者后，如果你处在一个大型企业里，你是不是要充分的去理解公司的文化、使命、战略呢？如果你在一个小微公司，那就更要充分理解老板的想法，在此基础上，通过分解战略形成目标链条，最终与团队一起共同制定一个有效且合理的目标，进而一起为了这个目标而努力，每个人都充分发挥自己的专长，对团队做出承诺，达成心灵契约。

你也要开诚布公的告诉所有人，公司的战略、老板的想法、团队的目标、团队的规则、每个人的任务、完成的情况，做到充分的透明。同时你也要告诉每个人的你最喜欢的工作方式、最欣赏的品质、还有不能容忍的底线，不要让别人来猜你，这里有一点重要的就是以身作则。

那么当你引导大家做到了这些，大家为了实现共同的目标、完成心灵契约而自我驱动，形成一个螺旋向上的循环，那么我们需要带头在团队内部建立一个开放、尊重、信任、勇于承诺、勇于承担的氛围，以身作则，从我做起，一定能够将团队打造成一只自我驱动高效运转的团队。