如何实现从技术骨干到管理精英的华丽转身（二）

艰难但必须跨出的第一步，获得团队认可

困局

在前面说过，当我们晋升管理者后，面对的困难有很多方面，但是最棘手的其实是来自团队内部，攘外必先安内，你想要坐稳管理的位置，第一步必然就是要先获得团队的认可。

为什么这么说呢？管理者，顾名思义，你肯定是有需要管理的人或团队了，那么首要的难题自然就是如何“管”住这些人，当然这个管字需要打引号。不管你接手的是你原先的团队还是空降到一个新的团队，你都是所有人的焦点，一切都会被放在放大镜下。既然是焦点，同样也就会成为团队矛盾的集中点，你必须使出浑身解数才能快速的梳理矛盾，解决问题；其次，肯定会有部分人不服气，为什么提拔是你而不是我，我能力也不差啊，我倒要好好看看你哪里比我强。另外就是团队成员的不信任，你到底有没有能力带领我们走下去，做好工作，交付好项目，拿到满意的奖金。

这三个困境也是我刚从技术直男转变为管理者时，最为头疼的，那么，如何才能快速破局，获得团队的认可呢？你首先就是要转变自己的思维模式。为什么要转变思维模式呢？我给你举个简单的例子，对比来看。

比如说在一个项目中，有一个工作任务是开发“用户权限”模块。

从技术人员的思维出发，会想到需求是怎么样的、表结构是怎么样的、这次用哪种开发语言。

但是项目经理的思维是什么样的呢？这个模块对于项目整体的意义或价值、实现这个模块的工作量大小、这个模块在项目工作包中的优先级、这个模块要的完成标准、验收标准如何制定、安排谁来做……

从这个对比中你可以看出什么？是不是技术人员往往更多关注的是个人的工作任务，或者说关注的是项目中的某个点；而项目经理往往关注的是由点到面，每个点对项目整体的影响。所以说，新晋管理者首先需要转变思维。

破局

那么，转变思维模式具体怎么做呢？

第一，转变职责范围。从对分配给你个人的工作负责，转变为对整个团队的目标负责。

从人的方面说，达成目标不能只靠你自己了，而是要靠团队；从事的方面说，你要完成的不再是具体任务了，而是一整个目标。举个很形象的例子，原来你是一支足球队的主力前锋，就是负责接到传球，把球射进门里就行，但是现在你变成了教练，不能亲自下场了，但你却需要在后方指挥协调，保证球队最终赢得比赛。

再比如说，我上一节和你提到的这个鸿星尔克的项目，前一天CTO还是跟我布置详细的开发任务，第二天就直接扔给我一份项目进度计划，要求我在三个月之内，带领团队完成这个项目，并且要按照进度完成每一个里程碑。这就是一个非常典型的从对个人分配工作的负责，转变为对整个团队的目标负责的例子。

第二，转变工作技能。从关注业务能力变成关注管理能力，协调组织资源为项目所用。

你可能也发现了，这里其实是有逻辑关系的，因为成为管理者后，你的职责和聚焦点变成了团队目标，你的工作技能和自身能力，自然就要从业务能力转变为管理能力。那什么是管理能力呢？管理的基本定义就是对组织所拥有的人、财务、信息等资源进行有效的计划、组织、协调、决策，来达到组织既定战略目标的这么一个过程。你看管理是一个过程，你如果有能力，对人、财，物、信息等这些资源，进行合理的计划组织协调决策，这才是管理能力。

这里有一个形象的例子，你说，评价一个将军是好是坏，最关键的要素是什么？是他的枪法准，力气大，跑得快，还是杀的敌人人数多？这些其实都不是最关键的能力。我们要评价的应该是他的战略谋划能力、调兵遣将能力协调后端供给的能力、正确判断对手时局的能力。这些能力才是真正一个将军应该具备的管理能力，而不是他个人的业务能力。

比如我现在部门里面的新晋项目负责人，我对他的能力里面最为关注的，不是他个人本身的编码能力，而是他如何有效安排人员，合理分配任务，当资源有冲突时如何协调，如何给团队成员赋能的能力。这才是一个管理者最重要的能力。

第三，转变控制方式。坚决不能让自己来处理具体问题，要从直接控制变为间接控制，培养下属处理问题的能力。

我们先一起来看一个，可能很多的管理者都曾经面临过的场景：明天要上线一个功能，但是快下班的时候突然测试出几个新的BUG，这个时候怎么办？第一个办法，自己改。你只需要半个小时后就可以改完，大家早点下班。第二个办法，交给下属修改。但是他可能需要加班三小时，而且改完还需要测试一轮，你也需要加班陪着他改，可能会折腾到半夜。

很多新晋管理者通常都会选第一个办法，但要注意的是，一旦你自己动手，那就意味着你以后可能会一直继续动手，永远没有人能够接替你这个工作。你一个人能力再强，一天可能也只能处理10个问题，但是如果你选择第二种方式，经过几次痛苦之后，员工就被你培养出来了，他可能不如你一天处理10个问题，但是如果有10个员工，每人每天去处理8个问题，这效率是不是就远远高于你一个人了。

所以说，做一个管理者不要总想着直接控制、直接上手、直接搞定，你认为这样效率最高的，但是事实却恰恰相反。一定要想办法变成间接控制，让你手下的员工在一次次的折磨和修炼当中成长起来，然后就会培养出十个甚至上百个你这种员工，你的团队就会越来越强大。

第四，转变评价方式。作为管理者，不要去跟下属抢功劳，不刷存在感，也不能甩锅。

过去你作为员工的时候，所有的评价中，你最在乎的是个人绩效的评价或者叫自我评价，但是你成为一个管理者之后，你更应该关注团队整体的绩效，或者是组织的绩效。

就像之前我提到的，我现在部门里有个技术骨干，他刚成为项目经理的时候，总是喜欢去和团队成员抢功劳，任何场合逮着机会了，都要刷自己的存在感。但是当项目出现问题的时候，又是甩锅甩的最快的，甚至会把团队里比较弱的，或者有点小问题的成员迅速推出来挡枪，如果你曾经背过锅，那肯定更有感触了，这就会造成团队氛围非常差，大家对这个项目经理的意见很大，最终直接影响到项目进度和绩效，这其实就是评价方式还没有转变的表现。

我们在工作当中经常会遇到问题，或者需要为一些事情负责，这个时候很多新晋管理者喜欢说：在我们的团队中，谁谁谁的能力非常弱，他拖了我们整个团队的后腿，就是因为他的原因，造成了我们这个月业绩没有达成目标、任务没有完成、进度被拖延等等。

但是其实这些借口都是无效的，你知道他不行、能力弱、不适合这个工作，那你为什么要把这个员工留在你的队伍里？那你为什么不好好提前培训他呢？那你为什么不在最关键的时候，帮助他提升业绩？

其实这些都是你这个管理者应该做的事情，没有人会把一个团队的失败归咎在其中的一个普通成员的身上，我们常说一句话叫：下属有功我有功，下属无功我有过。如果下属干的不好，那一定是你这位管理者的原因，而不是这个员工的原因。你是这个团队的管理者，你就要对整个团队的最终结果负责。

所以说从个人绩效到团队绩效评价方式的转变，实际上对于很多刚刚走上管理岗位的人来说，更大的挑战是来自于你的心理，为什么这么说呢？

因为当你是一个优秀的骨干时，你有很多机会是站在聚光灯下，有高层给你戴小红花，有同事给你鼓掌。但是你成为管理者之后，你的成就感就不是来自于自己的那朵小红花和聚光灯了，而是来自于你有几个下属能够上台去领小红花、上台去站在聚光灯下。所以说，所有的管理者都应该在这个转变当中来挑战你的心态，你要习惯从聚光灯下走到后台，默默地为你的团队，你的下属高兴，为他们鼓掌喝彩。

总结

那么我们来总结一下，当你成为管理者之后，不管是接手原有团队，还是空降到一个新团队，你都不能等，一定要主动出击，快速的重新去认识团队，识别、发现、分析和解决当前团队面临的问题。

可以通过职责范围、工作技能、控制方式和评价方式四个方面的转变，把自己从领头羊变成牧羊人，从主力前锋变成优秀教练，从对个人工作负责转向对团队负责和目标导向，从台前走向幕后，为团队赋能。你成为管理者之后，成就感和价值感不再来自于自己获得冠军的喜悦，而是来自于你的团队，当他们一个个获得冠军之后，你由衷的喜悦和欣慰，这同样也是你的价值和被需要感。同时呢，你也需要关注教练和辅助他人、制度和流程管理以及如何制定一个有效合理的目标三个点上面，只有这样，你才能快速的获得团队的接受和认可，当然这只是第一步，艰难，但必须跨出去。