当我们讨论“平台”，我们在说什么

本文通过一些词语解释的方式进入这个话题，这些词，在各种资料里说法不尽相同，我加上自己的理解表达如下：

管道 vs 平台

管道是线性的业务模式，基本模式是上游原材料进来，"厂家"加工处理一下，卖给下游购买者，自工业革命时代起，大多数公司都是管道。

今天我们说的平台，通常是一个信息传递的网络，而追溯过往，人类已经创造过交通运输网来传递物质，电网来传递能源，它们有很多特性是类似的。

平台要连结至少两边（加底色的词后面会解释）的用户，处理好多种网络效应，促进用户与价值单元的互动，不断优化过滤器，从而让多边的用户通过平台发生（广义的）交易。

价值单元

平台上，用户可交换的有价值的东西。比如抖音的短视频；ins上的一张照片；招聘平台上的一份简历、一个职位；电商平台里的一个商品。价值单元可以在平台内流动，也可以体外循环（是一种很重要的拉新促活手段，如把拼多多的待拼商品发到微信里）。

互动与流动性

用户发起的，与价值单元的互动行为，这种行为需要是可持续的。比如美团上的点餐、滴滴上的叫车、抖音里点小红心、B站上一键三连。

我们可以借用金融行业里“流动性”的概念来衡量互动行为（也是一种广义的交易）的多少，这是平台早期的关键成功指标，比如闲鱼，早期有一个指标是关于"卖家发布商品后，特定时间内被询盘的比例"。

平台的边

边，即某一种相似的用户群体。平台的某些参与者是否为边，牵涉到平台的开放/封闭程度，如果封闭到一定程度，则不被视为一边，而被视为平台自身的一部分，或者叫供应商、战略合作伙伴。

简单的原则：只要平台与该群体的关系是通过“中立规则”被纳入生态圈——无论该审核体系多么严格——我们都可以称其为开放的“边”。

举例：iOS对比Android，iOS的硬件制造商不算一边，而Android的手机终端厂商算一边，iOS虽然对软件开发者的审核大大严格于Android，但也依然是一边。

开放 vs 封闭

顺着上面的例子，我们可以看到，开放或封闭各有利弊，它们不是非黑即白，而是一个连续的光谱，是在丰富度与质量之间的权衡。常见的做法是先倾向于封闭，自己给未来的参与者打样，然后随着时间的推移逐步开放。

网络效应

可以从两个维度细分：正向 vs 负向，同边 vs 跨边。

以上两两结合，可以有四种网络效应，即：正向同边网络效应、负向同边网络效应、正向跨边网络效应、负向跨边网络效应。

正向同边网络效应：即梅特卡夫效应，是一个供需同体的网络，比如典型的通用社交网络，每一个节点都会收发信息，既是信息的需求方，也是供给者，网络价值与节点数的平方成正比。

负向同边网络效应：同边的参与者存在竞争关系，如打车场景，太多的乘客会削弱每个乘客在网络中可以获得的价值。

正向跨边网络效应：也叫双边市场效应，通常有供需关系的双边，都有这个效应，如民宿平台，更多的民宿卖家可以给买家带来更多选择，更多的买家也会给卖家更多的成交机会。

负向跨边网络效应：一边的节点增多反而引起另一边的节点减少，如一个内容平台，过多的低匹配度内容可能引起读者的反感，从而转而选择一个少而精的内容平台。这个问题的出现，有一个重要原因是过滤器不对头。

过滤器

顺着价值单元与用户匹配的话题，又有一个重要概念——过滤器。

等到平台每一边的用户数都足够多、价值单元也足够多以后，如何匹配具体的价值单元与具体的用户就变成了大问题。这时候，就需要加大过滤器的建设投入，整体而言，早期可以通过人工运营，比如小编推荐、垂直频道，后期一定是算法模型的天下，千人千面效率才足够高。

多归属

某一边的用户，同时使用多个平台的现象，叫做多归属。比如商家同时在淘宝、京东、拼多多开店，你同时装了美团、饿了么，就是多归属，具体什么领域更容易多归属，在下面讲“赢家通吃”的时候再说。

已有巨头希望该领域的多归属弱，而新进者肯定希望用户可以多归属。通常，一种用户的多归属现象强，补贴策略才有用，比如多年滴滴和快的补贴大战。

被补贴者 vs 付费者

在平台的多边中，通常会有更想占便宜的，和愿意花钱的。

补贴谁？补贴对价格敏感（弹性大）的，单用户的服务边际成本低的，有正向同边网络效应的，多归属可能性高的（意味着用户切换成本低），收费困难的（如某平台一边是B一边是C，通常补贴C）。

如何切割出付费者？不一定是某一边全部付费，还可以切割得更细，比如游戏里，玩家中的“高级玩家”，内容平台里观众中的“不想看广告的观众”、招聘平台里求职者中的“急于找到工作的求职者”。

常见的变形玩法：用“未来”补贴“现在”。如明星选秀节目，现在的观众是被补贴者，免费看内容，主动参与了未来之星的"营销"，这些观众中会有一部分人成为明星的粉丝，在未来付费。很多互联网产品，先补贴拉新，再“慢刀子割肉”也是类似，只是，你需要确认用户不会占了便宜就跑。

利润池

平台到底从哪里收钱？因为平台模式比管道模式涉及的用户生态更复杂，所以，经常能看到的情况是，某平台把某管道的利润池直接打掉，即把管道中的付费者变成了平台的被补贴者，这样就构成了一个所谓的降维打击。

举例，传统杀毒软件厂家，把杀毒软件用户当做利润池，而360把杀毒软件用户当做被补贴者，可以免费用，然后让广告商成为付费者。

再例，单纯的共享单车公司，普通用户（骑行者）是利润池，是付费者，而对于美团来说，大平台把自然人的骑行者角色看做被补贴者，以此来拉新，赚LTV的钱。

补充几个非平台也可以有的效应。

头部效应：成为某市场中的龙头，从而产生的各种优势，如消费者的说服难度降低（流量汇聚）、与各方谈判时的话语权提升。平台和过大的头部玩家关系通常都很微妙，比如快手与辛巴家族，于是，经常有类似“基尼系数”的指标来监控这事儿，一家店，得有老主顾，但客太大了也是会欺店的。

规模效应：上量以后的边际成本递减，有供给端的规模效应，如原材料的集采（促成了工业时代的大公司），举例：当以汽锅鸡为主打菜的云海肴做大了以后，甚至自己开始养鸡。另一种是需求端的规模效应，如单客户服务成本的降低，典型如SaaS类产品，多一个客户的边际成本很低。

协同效应：多样性的产品服务互相促进，从而产生了某种成本优势。举例，对于自营电商公司，之所以要扩品类，是因为在供应链侧，可以部分复用，在消费者端则可以“一鱼多吃”。但，这种多元化可能引起管理成本的上升、公司战略失去焦点，需要综合权衡。

冷启动

平台明显比管道难启动，这里有个“先有鸡还是先有蛋”的问题，记住这句话：平台初期的网络效应太小，这段时间必须给潜在用户提供一点“非网络效应的价值”，以引诱早期使用者进入。

举例，视频平台以简单易用的视频剪辑工具切入，先把一批视频生产者和视频内容抓在手里。

当然，新用户也可能对平台已有的网络效应感知较弱，这时候也需要给其他价值刺激，比如拼多多的百亿补贴。

当然，如知乎先搞定一批“大V”；如facebook先从哈佛、藤校的微市场切入；校内网的送鸡腿、春运事件营销；网课平台自己先养老师做供给（单边启动）……都是常见的冷启动方法。

多边平衡

平台启动以后，有一个多边平衡的问题，需要判断哪一边拥有更多的话语权/影响力，平台方要从中平衡，就像和面，面多了加水，水多了加面……平台的话语权其实来自某一边的话语权，比如出行平台可以和司机说“我们这里乘客多，而且都是有钱人”。失衡的话，可能会引发负向跨边网络效应，后面再说。

数据产能

平台大了以后，过滤器的进化就越来越重要。前面说过，过滤器的后期进化靠机器算法，于是，数据量的多少就很关键，而这个量又取决于用户和价值单元的互动行为的"流动性"，所以，大量的用户、大量的较轻快的价值单元、高频次的各种互动，都是提升过滤器“饲料”产能的要素。仅从这个角度，抖音强于B站，短视频强于长视频，图片优于文字，单品优于店铺。

增长飞轮

所谓增长飞轮，可以理解为平台要素，即多个边+价值单元，的互相促进，你要设计一个正反馈闭环，亚马逊的例子很经典，就不说了。其中有个要点是——通过某个群体赚到的钱，有一部分必须回归到平台生态圈中让利给其他群体，所谓做大要靠“想清楚和谁分钱、找到共生者，把朋友弄得多多的”。

过程中要小心的是，如果出现负向网络效应，则飞轮可能越转越慢。举例，打车平台的多边平衡没做好，短时内司机太多了，则司机空载增多，司机倾向于提价来弥补空载损失（假设平台有这个机制），于是乘客需求减少，进一步导致司机空载增多。

赢家通吃

飞轮转起来以后，领域内是否会出现赢家通吃的情况，也就是没啥多归属了？主要看四个条件。

同边网络效应的强弱、跨边网络效应的强弱、（网络效应以外的）转换成本的高低、是否存在相对割裂的垂直市场。

举例，微信，基本上是前三条都很强，垂直社交的市场也挺缺乏独立存在的必要性（不绝对，很小众的如Blued也可以有点空间）。招聘平台，同边有明显的负向网络效应（同岗位求职者的竞争，用人单位的竞争），跨边正向网络效应强，转换成本偏低，又可以行业切割、高低端切割，所以很难垄断，求职者和用人单位都会多归属。

想一个问题：

多大的企业，必须开始有平台的味道？

以市值/估值看，非平台公司，做到年营收十亿美金量级的比比皆是，传统消费品领域有很多，对应市值差不多也在几十亿美金。偶有行业龙头，可以做到百亿美金量级，这种公司，内部极可能有局部的小平台存在。而要到千亿美金市值，似乎整个模式都得是平台了，当然，某些垂直领域的平台，市值/估值也可以很小。

再聊 平台 vs 管道

平台比管道轻，因为不直接拥有资源的“所有权”，而是掌握了资源的“分配权”，其实，分配权（通过过滤器控制信息流）也是一种所有权，而且自己更轻松。相比于管道，平台和各边的群体有更多合作，所以平台型组织的内外部界限越来越模糊。

平台可以有更多的参与节点，更多的利益共同体一起做事，这似乎是能做大的重要原因。相比于管道，平台的扩展性明显更好，即“可变成本/固定成本”较小，为了摊薄巨大的固定成本投入，会更倾向于做出一个海量参与者的业务，而相对小的边际服务成本，也让平台更容易获得海量的参与者。

这么看来，做低可变成本还挺关键的，前几天听到有人这么夸字节和拼多多，“从生产力角度看，运营肯定打不过算法”。

最后，还是要再说一句，平台不是规划（自上而下）出来的，而是演化（自下而上）出来的，因为参与者太多，平台方已经无法完全的中心化控制。通常，从单点的项目做起，到管道（一条线，产品化），再平台化成为一个面，最后生态化变成一个有多面的体，是一条更常见的路。

PS：

参考资料：

陈威如等的《平台战略》

Geoffrey G. Parker等的《平台革命》

许小年的《商业的本质与互联网》

以及N多网文

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苏杰（iamsujie），前阿里产品经理，写过《人人都是产品经理》系列共4本书，现在做创业者服务，良仓孵化器创始合伙人，也是产品创新独立顾问。