ASK MO 第81期|没有权力的项目经理怎么管理团队

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从这个描述里面我们可以看出一个信息，这位同学在产品和研发中充当着一个信息传递的角色，

之所以我拿出来讨论，是因为这种情况并不是个案，在如今的项目经理当中，是一个非常常见的现象。

这种项目经理一般会有两种情况：

1、2C 的互联网企业

2、初入职场的项目经理

所以这里我们也要分成两种情况讨论

第一种情况：

2C 的互联网企业，是由企业本身的业务形态决定的。这种企业一般用创新来满足用户痛点，产品经理是负责创新的人，开发同学是负责把创新做出来的人，而项目经理呢？是产品创新能够更好地被开发实施落地，请记得这个关键词：更好地。意味着在整个价值链路里，项目经理不是非你不可的角色。如果开发团队能力非常强，也就没有项目经理什么事了，再如果产品同学管理能力也不错，那么也没有项目经理什么事。所以项目经理的生存空间在这里就被挤压了。有人说：没有啊，项目经理来了之后不是会更好吗？请注意，这个更好是有成本的，一位经验丰富的大厂项目经理，在深圳年薪也得30-40W 左右了，企业是得要掂量一下，这个成本带来的收益到底会有多少？

所以，这样的团队考核权一般都在职能经理那头，比如产品 Leader 或研发 Leader ，项目经理没有团队的直接考核权力，顶多就给到建议权。

第二种情况：

初入职场的项目经理，名为项目经理，实则他们经常做的只是联络员的工作，也就是俗称的“跑腿小弟”或“传话筒”。为什么会成为传话筒呢？

原因一：工作经验劣势。作为初入职场的项目经理，开发同学的年龄很多都比自己大，认为小屁孩，什么也不懂，还老指挥他们干这干那，时间久了，没人愿意听我的了，就自然变成“跑腿小弟”或“传话筒”了，平时组织一下团建，还是可以的，所以经常被使唤打杂。

原因二：不懂业务。产品都是由产品经理设计，他们自然懂业务。开发人员要理解需求做出产品，他们也懂业务。测试同学要测试功能的逻辑性，不懂业务怎么行？项目管理呢，管理对象是人，所以没有强制要求懂业务。有些项目经理就只管人，不管业务。在团队里面也很难和其他角色的同学聊到一起，自然被扣下“不懂业务”的帽子，这个词和“瞎指挥”属于同一类词，自行体会。

这两种情况的项目经理的锅都没有少背，项目如果做得好，那很大程度上是产品创新得好，或者开发同学实现地好。他们功劳最大，如果项目做得不好，就会先找团队的问题，团队某一环节出了问题，最大的责任还是项目经理。所以项目经理又被称为“背锅侠”

那这样没有权力的项目经理要怎么才能发挥价值呢？

对小组成员无考核权我认为也不是就不能管理这个团队。

1、项目启动阶段，需要获得领导的正式任命。

很多项目没有项目启动这个环节，甚至认为这个环节根本就没什么用。

项目启动环节对项目经理来说至关重要，授权就是在项目启动的时候做的。

古代做官为什么一定要正式官宣，让文武百官都知道，就是这个道理，不能落得“出师无名”的口实，不管项目有多紧急都得正式认命。项目经理从领导手中接过权力之剑，项目管理才正式开始，根据项目章程来调配资源，所有相关人员必须给予配合。

2、项目计划阶段，项目经理应该制定详细的项目计划、职责分工，并征得团队成员领导同意，

3、项目执行阶段，主要是将参与人员与项目结果绑定，定期汇报项目任务进度，如果任务延期，如实说明情况，申请人员配备。晓之以情动之以理，找到延期问题的原因，跨部门去协调呗。

比如针对第一种工作不努力，导致任务延期的人，先沟通说明项目利害，如果无果就上报；第二种有能力完成工作的人，核心的是“做那么多事，老板也不知道”那么工作定期汇报更是可以解决问题。

4、项目实施阶段，如成员未能按项目进度完成，项目经理应分析其原因，如因客观原因未完成，则帮助他调配资源协调解决，如因主观原因未完成，则将情况通报给该成员部门领导。如还未奏效，则建议更换该成员。

5、项目收尾阶段，应该分开理解绩效和考核的概念，绩效是指事情做得怎么样，有没有按计划完成，完成的情况是否符合质量要求，这部分信息是由项目经理把控的；考核根据绩效情况对个人进行奖惩，这个活动可以授权给项目经理，如果没有授权那就将个人的绩效情况定期反映给管理员工的经理，由这个负责人进行管理，我们只是提供绩效信息，把责任分清了。

关于项目经理软技能，每个人都有自己的做事方式，我见过很强势的项目经理，也见过很有亲和力的项目经理，都能把事情搞定，所以性格不是决定性因素，用自己的方式和手段把事情搞好就行。

最后，项目经理一定要熟悉业务！！！一定要熟悉业务！！！！一定要熟悉业务！！！重要的事情说三遍。