Scrum团队的致死原因往往源于管理，而不是教练 | IDCF

来源：DevOps社区Meetup

原文作者：Willem-Jan Ageling   Published in Serious Scrum

翻译：青铜译者-王连杰

审校：黄金译者-刘志超、白银译者-晓峰

首先对所有那些正在尽最大努力让Scrum在团队中发挥作用，却受到管理者层层阻挠的Scrum团队，表示深切同情。这样的例子屡见不鲜，起初他们对Scrum信心满满，干劲十足，通常在最初的几个月里会取得很大的进步，然后由于管理层的介入他们的进步就戛然而止了。

公司管理层的干预阻碍了他们的进步，雪上加霜的是，由于项目发生了延期，团队会被追责。所以他们被指派去接受另一次培训，或者公司聘请外部教练来指导团队。一顿操作猛如虎，房间里的大象并没有得到有效解决（译注：“Elephant in the room”是英语中的一句俚语，指一些非常显而易见的，可是却一直被忽略的问题。）。受到“敏捷只适用于团队”的误导，经理和公司领导思想上不为所动，行动上也没有做出任何改变。

认为敏捷只适合团队，是严重的误读和有害的想法。团队不仅能够创造高价值的产品，受到不合理的限制后，他们肯定也会感到失望和沮丧以致出现背叛。这不是保证工作顺利进展或者让自己继续留在公司的最佳心态。

Scrum团队通常擅长管理自己。但是他们往往在很多方面会受到组织的限制。让我们深入研究几个典型案例。

告诉团队他们应该做什么以及何时做完

复杂工作的一个重要特征是，你事先并不知道做什么会带来最高价值。

"在复杂环境中，将要发生什么都是未知的."-Scrum Guide 2020

你需要先迈出一小步，从这一步中学习，然后再决定下一步做什么。团队需要创造性地共同努力迈出这一步，并创造产品的下一个增量。

这就是为什么Scrum团队应该拥有决定做什么、如何做以及何时做的自我决策权。产品负责人是决定产品待办事项优先顺序的人，也是Scrum团队唯一的工作来源。这是Scrum的基本元素。

但这并不能阻止经理和Scrum团队之外的其他人绕过产品负责人，要求或指示团队做其他事情。没有任何意义，然而这种情况却经常发生。这会影响团队的动力，使其做不出任何成果。并且，这种情况频繁发生，也会影响团队应对复杂性的能力。这种行为已经忽略了Scrum的本身概念。

告诉团队致力于计划的工作，而不是结果

几乎和告诉团队做什么一样，具有同等破坏性的是允许团队创建自己的计划，却要求他们为坚守这些计划而致力于工作。

我想在这里澄清：承诺本身是个美德，它甚至是Scrum的5个价值观之一！但是在复杂的环境中，团队无法承诺去实现一个详细的基于输出的计划。他们甚至不知道需要做什么才能实现目标。

更重要的是：按照计划交付所有的输出也不是成功的标志。你不知道你创造的东西是否会实现你的目标。建立产品增量的整体目的是要了解你是否朝着目标迈出了步伐。

然而团队依然可以做出承诺，随后并可以实现他们的目标。Scrum团队将Sprint目标作为Sprint的承诺；将产品目标作为他们的长期承诺。

经理告知团队严守计划，基本上是要求团队忘记从创造中学习的一种行为。经理们相信世界是可预测的，这种执念对Scrum的有效性会造成灾难性的打击。Scrum团队成员非常清楚这一点。

继续实施与团队目标相冲突的个人评价

Scrum团队通力合作实现共同目标，合作是关键。具有不同技能的人组合在一起，发挥各自的优势才能来创造产品增量。产品目标、冲刺目标和完成定义的质量度量是他们的承诺；根据Scrum团队成员如何履行这些承诺来评价，才是合情合理的。

当组织忽视团队目标，并继续追求单独的个人评价时，就危及了共同目标的整体概念。因为个人评价会对工资收入以及职业发展产生影响。团队成员亦认为被鼓励将个人的目标凌驾团队目标之上，也是合乎逻辑的。

继续褒奖打破可持续步伐的团队

Scrum团队在复杂的环境中工作，这需要协作和创造力。团队成员应该集体关注他们的目标和创造力。事实证明，以可持续的节奏工作，对于实现目标至关重要：

"以可持续的速度在Sprint中工作，可以提高Scrum团队的专注度和一致性."-Scrum Guide 2020

然而，许多组织极力褒扬那些“加倍努力”的团队，他们计划着做超出他们能力的工作，然后（于是）开始996加班。

最终，这种行为只会导致失误频发、士气低落和筋疲力尽，而且于事无补。让人们以可持续的速度工作，你将从中获益。

继续期待团队多线程工作

专注是敏捷开发中必不可缺的，Scrum团队需要专注来实现他们的目标。如果没有适当的专注，团队将没有机会协作解决复杂的问题。

扰乱注意力的一个有效方法是要求团队以多线程式的同时处理多件事情。这会导致创造力和生产力的损失，并对团队的活力产生巨大的负面影响。

继续将产出视为成功的衡量标准，而不是结果

Scrum团队的目标是在每个Sprint创造输出，称为产品增量。输出很重要，没有它，通常不可能实现您的目标和预期结果。

但是在复杂的环境中，你创造的输出并不能保证成功。团队在创造产品的新增量方面可能非常高效，但是如果没有预期的价值增量，那都是浪费时间的工作。

Scrum团队需要验证他们的增量是否使他们更接近他们的目标。他们与干系人一起这样做，这些干系人可以是用户、客户或其他能从产品中获益的人。

Scrum团队可以通过评估他们在实现承诺、产品目标、冲刺目标和完成定义方面的有效性来衡量他们的进度。

继续将产出视为成功与否衡量标准的经理，正在将团队推向错误的深渊，并远离了实施Scrum的初衷。

继续无视组织障碍

Scrum团队不是孤立工作的。他们是组织的一员，必须面对该组织的文化、程序、规则和条例。这是合乎逻辑的，也是一件好事。作为一个组织，需要确定你是谁以及你认为的什么才是重要的内容。

但是许多Scrum团队不得不挑战现状。这是组织框架中不可分割的一部分。团队需要不断寻找更好的方法来完成他们的工作并提高效率，这意味着组织中的障碍也需要得到解决。

组织内的某些文化方面可能不符合Scrum的理念。程序、规则和条例可能会阻碍团队对他们创建的内容进行快速反馈。如果这些是团队进步的障碍，则应该消除这些障碍。

当经理和公司领导忽视这一点或不允许这些做出改变时，Scrum团队将不可避免地碰壁。他们将步入无法继续改进的尴尬境地。一旦Scrum团队无法继续改进，他们将不再有活力。团队经常会因此受到指责，团队成员于是会心生沮丧和失去动力。

修复经理和公司领导的想法！

我只是举了一些经理和领导如何阻碍Scrum团队发挥作用的例子。然而，大多数时候，Scrum Masters和敏捷教练的工作重点也仅仅停留在了团队上。团队接受了无数的培训和教练支持，或者又被投入到了另一次敏捷转型中。

你不应该试图再去劝说那些已经是敏捷信徒的人。他们要么已经在你的阵营中，要么对实际情况感到了沮丧，以至于越来越对敏捷的有效性产生了怀疑。

在这些情况下，Scrum Masters（和其他敏捷教练）应该专注于修复经理和公司领导的想法。如果问题出在这些人身上，如果阻碍进步的是他们对敏捷的错误观念，那么就瞄准他们。

指导经理和领导层，把Scrum的实施范围扩大到也包含他们。毕竟，领导者和干系人对Scrum团队的成功至关重要：

经理可以决定Scrum团队的成败——他们的影响至关重要。

帮助经理和公司领导：

当你告诉你的团队实施Scrum，并送他们去接受培训，让他们都兴奋起来，然后却不能坚持到底时，你还能期待他们可以做出什么？领导层应该设定目标，同时帮助团队摆脱束缚，其余的自然会迎刃而解。

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