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战略落地:价值创造、价值评价和价值分配,分段设计,不要一步到位

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导读摘要:
随着六一儿童节的到来,老K收到了一位老客户H副总的咨询,讨论了关于公司半年业绩复盘会的问题。H副总表明,目前公司按照年初设定的目标完成情况不乐观,只达到了不到35%。老K在分析中指出,公司在设定战略目标时,将其错误地用作考核标准,导致员工缺乏激励动力,业务压力过大。
正文摘要:
在战略部署中,老K强调战略目标不应当直接用于员工考核,而是作为指导和评估战略执行的工具。目标应用于激励,而非考核。考核是达成目标的一种方式,不应成为最终目的。实际应用中,价值创造、评价和分配应该是连续的闭环链条,但由于战略部署的复杂性,建议将这三个部分分开来处理。
财务预算工作是企业中最复杂的任务之一,由于战略经常需要调整,使得预算编制和执行过程中的变数非常多,导致工作量巨大。因此,对于初次进行战略落地的企业,不宜立即同步开展价值评价和分配工作。应该逐步推进,首先是价值创造,然后在其基础上留好接口,形成初步的评价和分配方向和原则,接着再进一步进行价值评价,最后才是价值分配设计。
综上所述,战略落地应该分步实施,通过分时、分段管理来确保价值的创造、评价和分配工作的顺利进行。
结语摘要:
老K在文章末尾鼓励读者关注“小咨说管理”,并积极参与互动和分享。同时,如果读者需要转载内容,可以通过官方渠道请求授权。
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