尔东陈的6月工作小结（上）

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打造高质量的学习闭环

写反思总结日记是最近三年来一直保持的习惯，但是如何有效的利用自己的反思总结形成闭环是过程中一直探索的事情。分享一个现阶段符合我自己的闭环系统。

利用微信公众号每月写一篇个人工作小结，将这一个月自己的反思与总结进行总结提炼，形成文章发布出来。每个月重新提炼的过程，可以让我对过往的反思，进一步地思考加深印象，激发创新。

过往的总觉得反思日记的回顾非常重要，需要定期去回顾。但是定期回顾给我带来的额外的成本，就不太愿意做这件事情。虽然我知道回顾总结对我有很大的帮助，但是就是提不起动力。但是每月的工作小结发布到公众号上，给我带来了很多正向反馈。让我有了莫大的动力每个月去进行总结反思。

总结一下，形成完整的闭环系统，需要不断地尝试，找到最合适的方式，当中最重要的事情就是每一个环节都让自己不会太费劲、不会太难受。在记录反思日记的时候，利用语音写作的方式让整个过程变得轻量简单，在每月总结的时候利用公众号的社交属性增强自己的动力。一旦形成正向的闭环系统之后，它就可以持续地运转，为自己带来收益。

提前查看别人的日常闲忙，再约时间

在最近的工作中涉及到很多的会议和1对1的沟通，在沟通中如何找准时机是一个非常关键的问题。最近发现：在钉钉的日程中可以查看每个人的日程空闲，根据日程闲忙提前约好别人时间，就是一个很好的沟通计划方式。

虚荣指标和引导行动的指标

指标往往有两类作用，第一了解当前的现状，第二引导我们发现问题作出决策。了解当前现状很容易变成一个虚荣指标，为了更好的汇报给老板看。例如我们的总用户数，用户停留时长，用户访问量。单从这个指标上，我们看不到我们当前出了什么问题，有任何有用的反馈。

真正地引导行动的指标，大多是实验性的引导指标。例如某段时间内不同活动带来的用户新增量，我们可以依据此判断不同渠道的投放效果。再比如产品的活跃用户数，我们可以判断出用户对产品的粘性。数据分析是为了帮助我们洞察出问题更好的决策，所以引导性指标高于虚荣指标。

会议中如何控制时间

在大家进入到小组讨论时很容易讨论地激烈之后忘记了时间。这个时候作为引导师，可以在每三分钟或者四分钟的时候提醒一下大家要轮转，这样可以保证小组中的每个人都有发言机会。

举个例子来说，在开场破冰的环节每个小组有三个人。开场破冰给了大家九分钟的时间，那么在每三分钟的时候可以提醒大家要换人进行分享了。

收集签名和信心指数

我记得在boldseas某一年的年会上，工作坊最后一个阶段是每个小组得出的action，都可以邀请其他人来签名。这种方式的好处是可以明确action对应的资源和背后支持的人。在落地层面上会得到很好的帮助，同时信心指数呢，能看到每个人对落地的一些承诺度或者说信心程度。会帮助我们更有效地评估解决方案，是否能够落地。

行动计划环节也可以参考类似的做法：让每个人都去写action，然后邀请大家在认同的action后面去签名。同时表达对这个action的信心指数程度。

利用在线互动工具提升参会者的动能

在引导中调动大家动能的方式就是提供不同渠道的感受。例如在多元智能这个领域提到了听觉、嗅觉、触觉，等对应到工作坊中，你可以播放音乐、让大家去写写画画、包括身体上的活动等，这都是能调动大家动能的部分。

包括线上的工作坊可以结合到视频或者线上的工具，包括mentimenter的在线互动工具，以及视频中一些动作的表达等。通过不同的视觉感官渠道调动，大家的动能提升是非常有必要的。

技术组织发展的三个阶段

技术支撑业务、技术驱动业务，技术创造业务是技术组织发展的三个阶段。

在技术支撑业务的阶段，更多关注的是技术对业务的支撑度。关键的衡量指标是项目需求的履约度以及项目的整体质量交付情况。技术1号位要回答的问题是技术能够有效地支撑业务快速发展。具体体现在项目都能如期交付，以及项目的质量情况良好。在这个阶段关注的重点指标是项目及时上线情况以及项目的质量情况。

这里有一个深层次的问题，需要考虑的是技术预算和业务发展的匹配情况。也就是现有的业务发展需要多少的技术人力来支撑。只有在技术人力和业务需求相匹配的情况下，谈项目的健康度和质量情况才有更大的意义。

第2个阶段关注的是技术驱动业务，技术如何对业务有效地赋能带来业务增长。这个阶段我们更多关注的是技术的创新为业务带来的增长，例如在算法的领域如何有效的支撑，新的营销技术的落地对用户增长带来的帮助。这个阶段重点衡量的指标是业务的增长，关注某一种技术创新带来业务的增长情况。

第3个阶段关注的是技术创造业务，技术由成本中心变成了利润中心。比较典型的行业案例是阿里云从最初内部的云平台变成了服务整个行业的云平台。还有阿里的云效团队，从内部的效能平台工具变成了整个行业的saas软件。