《敏捷本土化实施框架》核心宣言简介一

今天给大家介绍一下《敏捷本土化实施框架》中核心宣言的第一条“问题驱动高于理论驱动”。“问题驱动高于理论驱动”作为宣言的第一条，讲明了企业实施敏捷转型的初心，就是应用敏捷解决问题。作为敏捷转型的负责人和执行人，在敏捷转型实施的过程中，需要时刻以此检视所有的转型措施。

一、企业中敏捷转型的主要推行方式

敏捷变革转型作为一种系统化的变革措施，对组织影响巨大。很多情况下，企业管理者对敏捷变革的认知还处于参差不齐的状态。由于管理者认知不同，导致了敏捷变革在组织中的实施方式也存在很大差异性。目前，主要的敏捷实施方式有两种。

1.自上而下

当企业组织高层管理者对敏捷变革有深入的认识，了解敏捷变革对企业的重要性。往往会从组织战略层面决策自上而下发起系统性的敏捷变革。这种自上而下的敏捷变革由于是高层管理者发起，组织战略明确，因而执行起来雷厉风行。这种自上而下的实施方式有很多前置条件：

·高层管理者对当前存在的痛点问题具有清晰的认识。

·高层管理心态开放，乐于接受新的方法来应对目前的问题。能够接受敏捷思想。

·高层管理能够预想快速激烈变革给组织造成的影响，并能够在较大程度内容忍变革动荡。

·高层管理者具有很强的执行力，能够排除障碍，迅速执行。

从以上可以看到，自上而下的敏捷变革实施对高层管理决策者有较高的要求。

2.自下而上

在企业中，往往有一些负责过程改进、生产提效的职能组织。这类组织的管理者，由于自身部门负责的运作职能，更容易发现目前存在的系统性问题，因而也往往愿意引进各种方法工具来解决问题，提升生产效能。所以，目前很多数企业组织的敏捷变革都是以这种方式实施。这种方式实施有如下特点:

·敏捷变革的发起者往往不是高层管理者，少数是某一组织职能领域的管理者，大多数处于中层管理。

·由于发起者只在某一职能领域或者组织部门具有影响力，因此，前期的敏捷变革也只能在有限范围内实施。

·实现几个团队的敏捷转型可能比较容易，但是实现更大规模的组织级敏捷，存在很多障碍问题。

二、理论驱动的优势和不足

理论驱动，是指理论先行、持续驱动改进过程，是敏捷实施中较常见的一种方式。一般在开始时，理论驱动会将方法论直接全盘导入；在过程中，会以理论作为出发点，逐一实施执行。

敏捷是多种实践方法的集合。每一种实践方法，都具有自己的特色，能够解决一定的领域问题。下面是基于产品研发的生产领域环节，对当下使用较多的敏捷实践的一个汇总：

对于上表需要说明的是，敏捷实践方法往往不只可以应用于一个专业领域。比如用户故事，虽然它是一种敏捷需求方法，但是在研发和测试中，我们也可以使用它的故事点数来做研发计划的估算；也可以使用它的验收标准来产出测试用例。为了表述方便，我们只是依据敏捷实践的主要应用领域进行划分。

理论驱动具有一定的优势，比如在自上而下的实施方式中，理论驱动可以全面迅猛的强力执行，被改进者能够快速了解整套方法。但是，理论驱动存在一定的不足：

·理论驱动改进，有时处于实施者的视角：“我需要团队进行这种改进”，可能对团队特色化的情况的了解得不够详尽。尤其是一些经验较少的实施者，有时候一套方法理论不一定能够完全应对同一个问题。

·在整个改进过程中，团队关注的中心点往往是“改进能帮助我什么”，而不是将要学习的理论多么先进流行。理论先行的持续驱动，会让团队感觉“我们又要开始了解一个新理论！”。

·对于团队来说，短时间一下子接受一套理论，需要较长的时间消化，在消化的时间周期内，敏捷改进是否能够产生成效是个未知数。如果没有产生成效，团队可能会觉得“敏捷没什么用”？

理论驱动不足的深层次原因是：

1.在敏捷变革实施中，应该以被改进对象为中心，理论驱动会削弱这一点。

2.诸多敏捷实践方法，都有自己特色化的应用领域。但是一种敏捷实践可能不足够应对一个问题现象。比如团队总是延期交付这个现象，是因为团队计划不准确？执行期间需求变更多？还是团队过程质量不过关，总返工？比如只用SCRUM就能解决所有这些问题？不一定。但是，同时大容量的导入多个理论框架，在阶段时间内，团队的消化能力与成效产出是否能够匹配，也是一个问题。

3. 理论驱动有时会产生“镀金”效应。由于追赶趋势而盲目上马的敏捷改进，因为文不对题，可能导致在一定时间内根本看不到改进成效，久而久之，大家就会对敏捷转型失去信心。

三、什么是问题驱动

问题驱动与理论驱动截然不同，问题驱动是指：

问题驱动以被改进者为中心，以解决问题为核心要素，以“帮助被改进者变得更好”为实施目标。问题驱动使敏捷变革成为一种产品服务，而不单单是一种组织行为。

无论是个人、团队还是组织，大多数更加关心的是改进是否能够帮助他们解决遇到的问题。而敏捷变革或者敏捷创新对于被改进者来说，只是一种工具手段。

敏捷转型无论对于团队还是组织，都是一个较长期的过程。需要一种方式能够抽丝剥茧，由表及里的彻底实现团队、组织的敏捷化。指令式、理论式的驱动短期可能有效果，但是长期来看是不太适合的。

问题驱动方式依照问题驱动环进行运转。

1.在转型开始，需要实施者详细的了解被改进者的现状现象，分析提炼问题，设计改进方案，定义实施计划，与被改进者达成一致后，开始敏捷转型实施。

2.在实施过程中，实施者应该密切监控被改进者已有的问题，并关注新产生及才暴露的问题，改进方案应该根据实际执行情况进行适应性调整。

3.当阶段性的实施后，被应对的问题获得的解决进展情况作为阶段完成，进行检视回顾。

问题驱动在推行敏捷转型的过程中，以问题为牵引。比如团队在不同的改进阶段会有不同的问题：在一开始可能会有诸如团队跨地区合作，沟通交流困难；迭代计划会没有估算，都靠拍脑袋等问题；等过了一阶段，可能会有产品版本没有规划等问题。这些问题，都是进行敏捷改进的切入点。

敏捷教练循着问题切入进去以后，从敏捷实践中选取合适的实践对团队进行改进，等已经发现的问题解决了，有了阶段改进效果后，团队就会对敏捷改进从持怀疑迷茫的态度转换成支持态度，整个团队就会慢慢接受敏捷改进，从而能够推动敏捷改进进一步的深入开展。

因此，问题驱动式改进以被改进者为中心，以阶段式成效逐步深入推进改进进程，是一种更容易被被改进者接受和认可的可持续性改进驱动方式。

所以，当在敏捷转型过程中，我们的转型措施不被理解、不被接受、受到抵触、发生迟滞时，我们应该回到我们的敏捷转型初心：我们是否能够真正帮助他人解决一些问题麻烦？如果答案是否定、或者是不确定的，那么我们需要认真检视。

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王凌宇，《敏捷本土化实施框架》实践创建者，“组织敏捷转型周期”模型提出者

敏捷领域从业十余年，在企业推行各级敏捷转型取得显著成效

译著《敏捷开发：用户故事实战》《敏捷领导力：团队成长工具箱》

具有NPDP,PMI-ACP,DevOps Master,PMP认证

在TiD、敏捷之旅、DevOps社区峰会等业界会议担任演讲嘉宾

提供敏捷转型规划实施、敏捷产品管理、敏捷创新项目管理、PMO等咨询培训服务