B端产品的核心问题：如何让客户赢？

产品经理交付的不是产品，而是价值。

C端产品的价值与B端产品的价值有所不同：

C端产品让用户爽，B端产品让客户赢。

让用户爽有3个层次：有用、好用、爱用。

C端的互联网产品首先要有用，能解决用户的痛点。

然后在设计层面做到简单、易学、易用，

最高层次是爱用，产品超出用户的预期，体验好，让用户爽，形成品牌偏好。

C端产品的用户在选择产品时，更多是感性的决策。比如，你喜欢抖音你就下载开始用，玩腻了马上删除掉。

让客户赢有4个方面：降本、增效、风控、品质。

B端产品的客户在选择产品时，更多是理性的决策，更关心产品对公司、对业务带来的价值。

哪怕产品复杂、难用、难看，只要降本、增效、风控、品质这4个方面满足其中之一，只要能够“让客户赢”，客户也愿意买单。

那么，如何让客户赢？

客户买了我们的B端产品就会赢吗？未必。

跑步机的广告声称能够帮助用户瘦身，但用户买了跑步机就会瘦吗？未必。

但用户没瘦下来不能怪我们啊！没错，跑步机卖出去了、收到钱了，我们的销售任务是完成了。但用户买了跑步机没瘦下来，对你的产品的口碑一定不会好，这样就会影响我们后续产品的发展。

那么，为了帮助用户实现瘦身的目标，我们除了卖跑步机给他们，还可以做什么？如何帮助用户成功？

我们向客户推销B端产品时，也声称能够帮助客户提升效率、降低成本，能够让客户赢。

但是，客户买了我们的产品就会赢吗？

对于我们的B端客户来说，为了帮助客户成功，除了提供我们的IT系统，我们还可以做什么？还需要做什么？

我们先来看一个失败案例：企业知识管理系统。

某上市软件公司有3000人左右的产品研发团队，主要开发企业办公软件。

大的IT团队都会存在“人来人往”的问题：

常有骨干被高薪挖走，造成经验的流失。团队中新人较多，难以快速上手，造成研发效率低下。

CEO在EMBA班上听说了知识管理，觉得是个机会，于是成立了一个知识管理团队来做知识管理。

知识管理负责人做了充分的调研，并带领团队开发了一个知识管理系统，并在研发中心做试点，这套系统经过1年多的运营，取得了不错的效果，团队还获得了亚洲知识管理大奖——MAKE奖，这是知识管理领域的最高奖项。

获奖后，很多公司慕名而来，参观一番后，他们跃跃欲试，也想在公司内部推行知识管理。

其中A公司行动了。

A公司买了一套知识管理系统，部署上线后，A公司老板在员工大会上亲自为知识管理系统站台，强调了知识管理的必要性，并要求每个员工每周都要提交一篇自己的经验总结，每天都要去知识管理系统打卡学习。

刚开始还有人去提交内容，随着好奇与热情的消退，往后提交的内容质量越来越差，很多人随手在网络上找一篇网文应付了事。内容越来越水，看的人也越来越少，逐渐这个知识管理系统就没什么人访问了。就这样，老板亲自引进的知识管理系统就荒废了。

后来这个知识管理系统的厂商例行回访，问A公司的老板对知识管理系统作何评价， A公司的老板说：垃圾！

为什么A公司的知识管理系统没有起到预期的作用？