取人之“鱼”，不如学人之“渔”—学习华为，请先理解其业务管理逻辑

本文探讨了初创和中小企业如何从华为学习业务管理的底层逻辑。作者强调了管理应随业务发展而变化，并最终服务于业务。文章提出，企业应避免不了解华为业务管理模式的前提下急于模仿其软性管理机制，如人力资源管理和企业文化建设。

作者认为，企业管理是一个综合能力的比拼，优秀的管理人员应具有全局思考能力，而具体的管理问题往往源自业务发展规划与管理的问题。文章提出三个核心管理引导内容：建立管理共识的机制、清晰的竞争领域与产品优势、以及明确的盈利模式和投资回报周期。这些都是在考虑管理变革提升之前的基础。

文中指出华为的管理机制以客户为中心，且企业文化与管理机制都是基于业务发展模式建立的。华为从单一通信产品代理发展到多元化业务，其业务拓展模式为不同企业提供了学习的机会。对于创业公司和成熟公司，华为的业务管理提供了从0到1的成功案例和流程协作控制机制的学习点。

文章还强调，一个成功的企业家应首先是战略大师，其次才是管理大师。华为的管理机制虽然早期受到咨询公司和西方管理理论的影响，但通过二次创新形成了自己的特色。华为的三项变革——IPD、IFS、LTC——是其文化、人力资源和内部控制机制的基础。这些变革关注产品设计、财经透明度以及产品销售，对于公司战略至关重要。

最后，作者建议，要理解一个公司的管理，必须先理解其业务管理逻辑。这要求管理人员具备数据意识、成本观和结果导向观，以避免在模仿其他公司时自乱阵脚。