创新篇（四）企业创新的三种类型

104 2024-03-27

企业客户需求产品模仿

企业的价值和使命就是“满足客户需求”，而企业在满足客户需求方面，由于企业定位、技术水平、管理水平等各方面的原因，采取的手段不同，从而造就了不同创新水平的企业。

第一层次：需求迎合型

这类企业往往没有很强的客户需求把握能力，也没有很强的技术实力，往往只能采用成熟技术来迎合客户需求，开发新产品。这是追赶型企业或者处于衰退期业务常常采用的策略。

追赶型企业往往技术实力不够强，资金实力不够雄厚，品牌知名度不高，产品溢价低；在产品策略上采用跟随、模仿策略，看到哪些产品卖得好，便在外观、功能、参数等方面进行模仿，并通过质量控制降低成本，以期获得竞争力。当然也不排除排名一流的企业对顶尖企业产品的模仿。这种模仿就是对客户显性需求的迎合，竞争力无法超过模仿的对象，最多能做到别人吃肉你喝点汤而已，当然，这也可能就是很多企业的定位。比如前几年手机业内很多二线品牌对苹果手机外观的模仿等就是这种创新。

迎合客户需求有时还体现在处于衰退期的业务上。对于这些业务，替代品已经出现并逐渐占据主流，只在特定细分客户群中得以保留,企业不愿意为衰退业务进行投入,但并不妨碍利用已有技术来更好的满足客户需求。于是企业纷纷模仿原来不屑一顾的细分市场的竞争对手，以期获得苟延残喘的机会。如现在的众多老人机，往往都会模仿以前主流品牌不屑一顾的山寨品牌的设计，采用大按键、大字体、大音量设计，希望借此在功能机仅剩的市场中获得更多的竞争力。

采取这种模式的企业，由于创新能力太弱，很难具有很强的市场竞争力，一旦市场竞争加剧，企业很快就会消失在历史长河中。

第二层次：需求挖掘型

这类企业一般具有比较强的客户需求分析把握能力，能够通过挖掘客户需求，打造创新产品。这是目前最常见的创新的方法，众多的企业创新往往都是基于这种方法。运用焦点客户调研、大数据收集、客户行为分析、售后数据反馈等手段了解客户的需求，深入分析客户所表达的需求背后更深层次的需求，并通过企业业务方向与客户深层次需求的结合来形成产品特色。

这种模式一般出现于产业发展中后期的领先企业或突飞猛进的追赶型企业。在这个时期，客户群已经够大，客户对产品的应用有了比较深入的了解，产品的架构基本定型，关键技术方向已经明确，产业格局已经形成，竞争开始加剧。

小米手机便是这种类型的代表。小米手机客户定位为年轻人、手机发烧友，这群人追求时尚、追求性能，有一定的品味但并不想花大价钱购买手机，价格定位为中高端。在技术上最大的特点是没有特别惊艳的特点，但性价比高，做工比较精致，产品性能较高，且通过操作系统的优化来保证系统运行的流畅性。打造粉丝经济，通过粉丝的参与来搜集需求、改进产品，并通过互动拉近与粉丝的关系，形成忠实的客户群。

这类企业最大的问题往往在于过度注重客户需求，热衷于通过对既有产品的修修补补来满足客户需求，从而忽视了技术创新的引领作用。如果是定位于跟随型企业，尚可采取该策略，如果是头部企业，很容易会被竞争对手拉开差距，失去头部企业的位置。

第三层次：需求创造型

传统的观点认为：需求是本来就存在的，只是偶尔被某些企业发现，因为传统的观点认为人类很难去发明没有被接触过的物体。而苹果智能手机以及其他突破型创新的案例却告诉我们，需求是供给侧创造出来的。即企业可以通过将创新型技术与客户的场景相结合，创造出客户全新的需求，从而造就需求引领型企业，这也是企业技术创新的最高层次，实现了由市场引领到技术驱动的转变。

这类创新并不是基于客户需求挖掘出来的，而是对人类本性的深入和技术发展趋势强力结合的结果。这类创新者往往对技术方向有超人的敏锐感知，对人性有洞察秋毫的能力，对团队有超强的凝聚力和指引力，自己有坚忍不拔的精神和毅力，坚持己见，不受外界干扰，持续推进自己认可的技术方向，通过科技的进步或者极致的市场研究去发现新的稀缺价值引领客户需求。这类创新者无论对自己的团队还是对客户，都是偶像，是神一样的存在，只可膜拜和仰视，能获得他的批评甚至都有一种荣幸的感觉。这类创新一出现就能引领潮流，成为趋势。但这种创新往往也只能存在于产业发展的初期，随着产业的成熟、众多从业者的进入、技术系统本身的局限性，产品会逐渐进入同质化竞争阶段，引领性的技术创新也就比较难以出现。在这方面，乔布斯时代的苹果是一个很好的例子，从第一代iphone的智能机外观的大突破、到3G+APP Store、到视网膜屏等等，每一代的惊艳技术都令人叹为观止，圈粉无数。

需求创造型企业对客户需的求把握能力、技术创新能力都提出了极高的要求，这类企业在产业中一般都会处于领袖位置，这也是众多企业梦寐以求的位置。这种类型的企业，不是自封的，也不是靠宣传造就的，而是靠实力扎扎实实做出来的。

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