1.漫画内容

漫画来自：Comic Agilé，已获得原作者翻译授权

作者评论：

在开始度量任何指标之前，先弄清楚做这件事的真正“原因（WHY）”。记住，任何指标都会驱动一个特定的行为，所以在启动它之前要问问你自己和/或管理层，你想用它来达到什么目的。

爱教练说：

度量指标不能替代因果推理，否则会带来有害的改变。

敏捷教练在引入度量指标时应注意：

• 产生觉察、谨慎干预
• 保持弹性、持续验证
• 充分沟通指标的目的

2.系统循环图

3.教练对话

A-Agile coach；S - ScrumMaster；

A：嗨，听说你们对度量指标的反模式进行了探讨，你可以和我说说你们的新想法好吗？

S：我们发现，如果一开始对度量的目的比较模糊的话，制作出来的度量指标往往都是无效的，甚至会降低大家的工作效率。

A：那么，你们现在对这6个指标的「WHY」有什么具体的看法呢？

S：参与规模化敏捷团队的数量、平均每个Scrum Master服务的团队数量、获得认证的员工数量这3个指标背后的Why可能是“证明推广敏捷这件事有效果”，这体现的是教练、顾问、讲师、变革委员会的价值，而不是敏捷对团队、公司、客户的价值。

团队间速率的对比、故事点/工时转换系数背后的Why可能是公司领导层仍然使用敏捷实践前的思路对团队进行管理和激励。所以制定了这种符合既有思路但是与变革目标冲突的度量指标。

实施者只顾“做敏捷”，避开对真正变革的触发。面对管理层的观念隔阂，没有抓住机会促使管理层心智升级，而是进行迁就。进而通过度量把这种心智间的冲突张力传递给团队。结果前期有些改变的团队也在这种激励机制下退回了老路。这种转型的效果就类似最后一张图“可预测性”的曲线一样：一开始大家可能因为新鲜感会有所改观，但是慢慢的就又回到了原来的样子。

A：哦，那么用好这6个指标的共同点在哪里呢？

S：这些都是没有考虑到度量目的所做出的指标，如果我们的度量目的很清晰，那就能更大概率制定出符合公司发展、助力业务成功的度量指标。这类度量指标的要求往往相对较高，在度量早期，团队中符合这类指标的行为是很少的，为了达成指标，团队所要付出的努力就越多，付出的努力越多，距离度量指标的差距就越小。这整个循环图是一个指标导向的平衡回路。

A：所以，度量指标的「指标导向」对你们应用指标的最大作用是什么？

S：关于度量，有一句名言经常被引用到：你度量什么，就会得到什么，只是不一定是用你所期待的方式得到。

在制定度量指标时，一定要先想好自己所要达成的目的是什么，然后再来设计度量指标，而不是别人有什么，我就依葫芦画瓢照着做什么，这很容易造成“船货崇拜”的问题。

A：那么，「指标导向」这个循环需要哪些要素来实现？

S：一般来说，是指标、行为和努力方向，但是就像刚才所说的那样“你度量什么，就会得到什么，只是不一定是用你所期待的方式得到”，所以我们在度量的过程中，即使我们有了很清晰的目的，其实还是需要关注下我们的努力方向是否正确，因为“投入的努力”和“度量指标”的变化之间是有一些延迟的，所以有些团队可能会采取一些能带来短期优化但不利于长期发展的努力方式的。

A：你刚才提到「延迟」，作为敏捷教练你是怎么帮助小伙伴看待「延迟」的呢？

S：首先要将这张系统循环图展示给大家，让大家认识到“延迟”的存在，其次要跟管理者提前沟通好，让他们能给予团队一些成长的空间和时间。

A：OK，现在如果请你总结一句话，你会告诉自己和团队什么呢？

S：在我们做数据度量指标的设计时，“为什么”比“如何做”和“做什么”更重要！

PS：我们的对话示范只是想为你提供团队教练实战时的一种选择，或许对你来说是完全无用，甚至是错误的。如果你有这样的发现，请留言告诉我们，我们乐意和你一起探讨属于你的教练对话。

4.教练技巧运用

1. 教练要促进迭代背后的反思。在迭代越常见的今天，团队的迭代背后的「WHY」容易被忽略，而教练需要促进团队心智进化，就要帮助团队审视自己的迭代的底层逻辑。
2. 教练要引导他人看见变化。剧烈的变化容易引人关注，但「延迟」中的变化却容易被忽略。“弱者道之用”，系统发挥作用的过程超过了当下人们感知的范围，教练需要带领团队伙伴去发现缓慢的变化是如何深刻地影响团队的进化的。
3. 教练要激发他人的清晰意识的发展。人们思考了并不代表在意识层面有了清晰的感知，教练可以激发他人的自我总结，让他人对自己的意识清晰化，明显化。这样利于他人在教练对话中拿到成果。