扫码阅读

手机扫码阅读

3个领导团队思考解决方案的好习惯（领导者必备，建议收藏）

253 2023-09-01

方案团队解决方案思考？（

有效的领导能力不是演讲或讨人喜欢，领导力是由结果而不是属性来定义的。

——彼得·德鲁克

拍脑袋决策会拍出了一个迷宫

“好，我们就按老规矩办，大家同意吗？”

“同意……”

“同意”

会上的赞成声响成一片，快速决策，快速决定，大家高度一致。

刚散会，公司老总就很自豪地给我说：“我们公司就是很团结。”

“就是。”我一边迎合，一边问道：“在执行中一般都顺利吧？”

“哎，谁知道呢？计划反正赶不上变化。”老总的情绪一下降了几度，喝了口茶，接着说：“这是我们的老问题，我是公司最大的救火队长”

“有多久了？”我把身子转向老总。

“就是最近三年吧，新问题越来越多，我们救火都就不过来了。”

“我看大家说同意，说得很爽快啊。”

“但真做起事情来，他们的问题层出不穷，还尽出新花样，乱麻一团，就像迷宫一样。”

“那你们一般怎么办呢？”

老板哈哈哈大笑，说“这不就请周老师来了么”。

我礼貌性地笑了下，在想，怎么办呢？

思考基于变化的解决方案是解决问题的第二步

反者道之动，弱者道之用。

——《道德经》老子

选择进入脑海的第一个方案的过程是“反应性决策”，就像膝跳反应一样，是大脑针对表面问题的反应——这不是解决方案。

“反者道之动”，解决方案首先要理解好“道之动”中的“反者”。

“反者”，相反的，即矛盾，需要看见对立的两个面是什么。

矛盾是存在于一切事物之中，是事物发展中的推动力量。解决问题的第一步是分析信息，这一步就是要找出影响问题、产生问题的矛盾所在，以及矛盾的发展规律。比如，老板外出学习了新流程、新标准，在公司中推广遇到了各种阻力，自己感觉到很不解，为什么团队的伙伴们就不积极配合呢？这个困惑首先就来自老板自身没有去调查研究，发现团队运行新流程的矛盾有什么，什么是主要矛盾，什么是次要矛盾。没有理顺思维的情况下，贸然推广新东西，必然会遭到组织系统的反弹。

“弱者道之用”，解决复杂性问题，不要期望立竿见影，要看见解决问题微弱的缓慢过程。

“弱者”，微弱的、缓慢的反馈过程，需要在细节中发现。

当我们抓住了解决问题的主要矛盾后，还要想到解决问题是一个延迟反应的过程，我们需要在微小的细节中去发现问题的根源。比如，乾隆在《五牛图》上提的“问喘识民艰”就是强调要在细节中寻找宏观系统的反馈点。

那么，在日常中，有哪些迹象在向我们表明，我们需要提高思考解决方案的领导力：

反应性决策。比如，拍脑袋决定。
什么风都是顺风。比如，不知道理想的解决方案应该是什么样子。就像航行在大海中没有目标的帆船，什么风都是顺风。
举重高手。比如，在压力下被动地尽快做出决定，就像在资金链快断裂时做出高风险的决定。
刻舟求剑。比如，没有考虑方案在变化中的优点与局限，就像以枯水期为标准修的桥是会被洪水淹没的
排毒方案。比如，就像咳嗽时，希望不要再咳了，而吃了各种药。但忽略了身体会因为各种不适导致咳嗽的根本性问题。

思考解决方案需要做什么样的领导力教练？

思考解决方案肯定是以脑力为主的活动过程，但在不同的企业中，置身事中去行动，在行动中增强感知力，找到更合适的解决方案是必要的。

比如，在软件公司，你没有参加过团队的会议，单从口头描述、数据分析，你很难找到真正的突破点；

再如，在制造工厂中，你没有去过车间，你没有见过他们的横向管理是怎么发生的，你就很难对生产计划的改进提出真正能落地的方案。

在带领团队养成思考解决方案的领导习惯中，我帮你找到了3个基本的领导习惯，供你参考。

1. 以“置身事中”来思考解决方案的领导习惯

置身事中有两个基本的感知：通过实地调查研究，第一是抓住问题形成的主要矛盾；第二是分析方案在执行中的优点和限制。前者是方案形成之前的思考，后者是有了方案选项时的思考。

教练举例：怎样做好部门间的横向管理？

说明：很多组织是靠几个条线领导，一层一层地管理，既费力，又不能轻易授权，更不能有效地培养干部。所以，公司决定要通过横向管理来增强部门间的协同能力，以利于组织效能的整体提高。

开放式、探究性发问：

什么样的横向管理是符合公司发展期待的？

思辨式的一组发问：

不做横向管理之前，我们的方案是怎么运作的？
（我曾见过，厂长一边走路，一边签字的现象。什么琐碎的事情，都要找厂长。你若问他，物料到没到仓库，他说，不知道。）
这样的运作给公司带来的最大限制是什么？（老总或厂长的时间、精力、对信息的分析了解的局限性）
为什么今天要去除这个限制？（需要更多、更复杂的决策）
这样的转变意味着什么？（从人治走向现代企业管理的法制）
什么部门是横向管理的枢纽？（计划部）
厂长给该部门必要支持是什么？（授权、辅导、制度建设等）
部门间的协同最需要注意什么？（互检）
跨部门员工互检最需要得到的支持有什么？（互检的规范培训、互检处理的决定权）
当下，我们可以执行的解决方案是什么？为什么？（优点与局限）
如果我们当前的方案运行符合预期，那么我们为下一步提高横向管理奠定了什么样的基础？（让方案产生飞轮效应）

2. 以“凡事有三”为思考解决方案的领导习惯

“凡事有三”：每一个问题至少可以想到三种解决方案。

通过练习，管理者可以养成思考多种解决方案的习惯：在提出A计划时，根据对动态变化的思考，至少要想出B计划和C计划。

教练举例：怎样养成“凡事有三”的思考习惯？

开放性、挑战性发问：

当计划赶不上变化时，你会怎么办？

创建方案的一组发问：

假如在做计划时，你意识到执行中会产生变化，你会做什么考虑？（做备选方案）
从执行层面看，你觉得“人、机、料、法、环”最有可能出现变化的要素是什么？会出现什么样的具体变化？
除了我刚才提到可能出现变化的要素外，你还想到了什么？
在你思考备选方案时，你有哪些经验可用?
同时，你对未来变化的规律有什么样的初步判断？
这样的初步判断哪些是你的推理，哪些是你的直觉？
在考虑了以上问题后，你会按照什么样的原则或价值观来排序，确定你的ABC计划？
我知道“凡事有三”是一个烧脑的过程，但我相信在刚才的对话中，你是有收获的，可以说说吗？
听到你有这些收获，作为和你一起工作的人，我感到非常地开心。所以，我有一个挑战性的问题，可以继续问你吗？
假如你和你的团队养成了“凡事有三”的思考习惯，那么这是因为你做了些什么呢？
为了养成“凡事有三”的思考习惯，为此，你会给自己和团队设计什么样的日常提示呢？
如果请你做团队“凡事有三”的组织习性教练，你会用到我们今天的哪些对话呢？
在团队养成“凡事有三”的组织习性的过程中，你认为需要给团队设计哪些有力的反馈点呢？
如果，请你用“凡事有三”的思维方式来做今天我们对话的总结，你会想到哪三句完全不同的话呢？

3. 养成审视解决方案的优缺点和局限性的领导习惯

当你愿意和人探讨时，就说明你意识到自己的局限性。当团队意识到解决方案的优缺点、局限性时，就为方案的迭代更新创造了思考的基础。

教练举例：审视培养团队具有“拥抱变化的特性的方案

开放式，探究性发问：

怎样才能看见方案的优缺点和局限性？

多视角反思的一组发问：

如果我们强行推动“拥抱变化”的工作信念，会让公司或组织失去什么？
让我们想想，什么样的员工不需要教育，就会发自内心地认同“拥抱变化”这四个字？
简单地提出“拥抱变化”，员工在私下会有什么样的吐槽？
你会怎样来理解这些吐槽？
这些吐槽带给我们哪些正向的理解？
这些正向的信息意味着团队现在可以接受哪些“拥抱变化”的诉求？
从公司发展的立场看，我们还希望团队具有哪些“拥抱变化”的表现？
从团队现有的协同表现看，有哪些迹象表明团队具有“拥抱变化”的潜质？
如果我们现在随机邀请10%的员工来了解我们上面的对话，他们可能发出的不同声音会有哪些？
如果，我们在结束这段对话前，请你写出本方案的优点、缺点、局限点的“三点清单”，你需要多少时间？

问题与反思

怎样在远程协同的团队中，养成”置身事中“的思考解决方案的领导习惯？
如果团队认为好不容易想出的A计划已经够用时，你怎么办？
如何运用你审视方案的“三点清单”为你找到方案的执行步骤？

原文链接： http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI5Njc4MDQyMQ==&mid=2247489575&idx=1&sn=cd89e5a3ad5629652e68aa72f2baae6c&chksm=ecbe4fcddbc9c6db783a1904264b6e262c7d44d08d01ba2b9215b1dc41a73816fb98808b2ae6#rd

3个领导团队思考解决方案的好习惯（领导者必备，建议收藏）

联系我们

融实践库

微信公众号

微信视频号

社区微信群