3个分析信息的好习惯，告诉你卓越领导与优秀领导者的巨大差别！（领导者必备，建议收藏）

领导力并非一种魅力人格，也不是油嘴滑舌，它不是“结交朋友和影响他人”，那只不过是奉承。领导力是从更宽广的角度看待问题，是提升绩效到更高的水平，是塑造摆脱了常见缺陷的人格。

——彼得·德鲁克

分析信息是解决问题的第一步

分析信息，不是简单地做信息叠加，而是对多个来源的证据进行比较和对比，整合多个维度的数据关系，以确定表面问题之外的问题、积压的老问题、熟视无睹不可能背后的创新机会。

如果你的团队常常出现以下5种情况，你就需要通过教练的方式来提升团队分析信息的意识和潜能了。

1. 治标不治本。比如，希望通过简单的增加人数来提升团队的研发效能，就好像一个人怀孕十个月，十个人来帮忙就成了一个月一样好笑。

2. 打错了靶子。比如，老客户增长速度不达预期不是因为回馈方案的问题，而是因为产品的创新力不足造成的。

3. 重复着昨天的故事。比如，团队因为沟通不畅造成工期延后时，都跑来请你救火。

4. 只根据部分信息作出决定。比如，只考虑产品研发经理的特长而忽略了客户获取的匹配度。

5. 拍脑袋做决定。比如，认为实木家具的色差是调色的问题，殊不知，从原木开料开始就需要区分颜色了。

分析信息需要做什么样的领导力教练？

领导力是需要在人的行为上展示的，高效的行为重复展示就是习惯，所以领导力教练的一个重要任务就是教练领导者养成高效的领导习惯。在分析信息的习惯中，我帮你找到3个基本习惯，供你参考。

1. 以问题驱动来分析信息的领导习惯

问题驱动的根本是价值驱动，通过解决难题来创造更大的企业价值是领导力的课题。

教练举例：怎样有更多的回头客？

开放式、探究性发问：

• 团队是如何与客户沟通公司对他们的购买期望的？
  

直接的后续发问：

1. 老客户最想得到什么优惠？（除了打折，还有什么？）

2. 老客户最喜欢什么样的优惠赠送方式？（除了充值，还有什么？）

3. 公司是用什么样的辅导方案来支持一线团队？

4. 这样的辅导方案是怎样保持清晰的、准确的、符合一线工作环境的？

5. 在一线团队培育回头客的过程中，公司怎样提供足够的、定期且灵活的、有针对性的具体行为反馈？

6. 公司的绩效系统是怎样有助于管理人员向员工说明公司对他们的行为和结果的期望？

2. 找到共同的主题的领导习惯

通过比较、对比、关联你所收集的信息，通过战略执行需要，找到不同数据的共同主题。比如：团队成员发生冲突、会议上小组间争论任务边界、团队因一小组问题连续两次错过了最后期限，这里的共同主题就是团队缺乏协作。

教练举例：如何提高团队协同力？

信息收集式发问：

1. 公司为什么要建立你们团队？

2. 本次任务的成功交付有哪些干系人？
   

3. 不同干系人对定义“成功交付”的权重各是多少？
   

4. 什么样的互动过程会干扰、甚至破坏任务的成功交付？

5. 为此，团队成员需要对任务有什么执行共识？
   

6. 团队对完成本次任务是否有足够的认知能力？

7. 团队达成的工作流程、检核要点是怎样有助于员工完成任务的？
   

8. 团队的上级领导对团队成功交付任务，在工作环境、心理建设、组织效能、执行反馈上还做了哪些支持工作？

收敛性，总结性发问：

1. 为了支持团队的绩效表现，团队的上级需要做什么？

2. 为了获得任务的价值，任务干系人需要做什么？

3. 为了成功交付任务价值，团队需要做什么？

4. 除了成功交付任务价值，前面的11个发问如果有一个主题，那么会是什么？（团队协同力）
   

运用多个信息来源来作决定的领导习惯

分析信息要避免的就是僵化思维，不要让自己的视角放在擅长的、固定的信息维度作决定。所以，养成不同视角的、多元的信息作决定的习惯是领导者必要的习惯。

教练举例：如何激励表现优异的员工？

不同主体的信息收集性发问：

1. 公司用什么样的物质激励能放大员工当下的获得感？

2. 团队希望用什么样的团队建设来满足员工一直想寻找的归属感？

3. HRBP用什么样的个性化支持能满足员工对未来的成长需要？

4. 团队要设计什么样的任务发布机制更容易激发员工的创造力？

5. 公司要设计什么样的职业规划来帮助员工获得更好的职业发展机会？

决定性发问：

• 所以，员工表现优异时，你们公司会用什么样的激励更有效？

行动与反思

• 当回头客与公司彼此的期待不匹配时，怎么办？

• 当收集的多个不同来源的信息有矛盾时，怎么办？