教练和绩效做朋友的3种习惯是什么？

最好的领导实际上是教练

——杰克·韦尔奇

管理者的焦点是绩效表现，通常可以从销售报表、产品废品率、错误率来得出结论。

而作为教练则需要看见干扰绩效表现的因素有哪些？怎样排除干扰？

这意味着你必须关注团队做了或没有做什么导致了销售业绩的下滑，废品率、错误率上升？

关注员工的绩效表现就是关注员工的行为，并养成以行为为中心的反馈习惯。这样的习惯有一个好处，就是当你看到低绩效的现象时，你大致知道很有可能是什么样的不当行为造成的低绩效表现。

同样，要让团队多出现提高绩效表现的行为，是需要员工发自内心地愿意才更有动机，才会在行动过程中对反馈进行正向解读，从而更高效地行动。

为此，我帮你整理了3种教练和绩效做朋友的习惯：安上绩效导航仪、自带马达前进、正面反馈。

1. 安上绩效导航仪

1.1 什么值得你花时间去投入？

专注交付价值，而非过程中的干扰。

比如，我认识的一位团队长，告诉我，她有一位得力干将爱说粗话，她纠正了多次，效果也不好。

我问她：“这位同事让其他伙伴影响了工作吗？”

她说：“这倒没有。”

我接着问：“那他影响了客户对我们公司的好感吗？”

她说：“这是他的长处，很容易和客户打成一片。”

我问：“所以，如果你不纠正他说粗活，会影响绩效吗？”

她说，“不会。”

我最后好奇地问了下：“团队除了你在意这个问题，还有谁在意？”

她说：“好像没有其他人在意。”

对话到这里，她意识到了，“在乎粗口”是她的绩效管理的干扰。

声明下，我个人是反对在职场中说粗话的，但要从实际出发，去分析判断，管理者的精力要投放在哪里是更合适的。

1.2 员工是怎样知道自己的绩效表现？

在企业中，你可以调查下，有多少员工知道上级对他当下任务的具体期待？为了帮助到你的员工厘清自己的绩效表现，我为你准备了一组发问：

• “良好的交付和较差的交付各是什么样子？”

• “你要做什么会提高绩效质量？”

• “为提高绩效质量，什么是你不能做的？”
  

• “你怎么知道你这样做是对的？”

• “你是如何度量自己的绩效质量的？”

• “除了你自己，还有谁可以帮你反馈绩效质量？”

2. 自带马达前进

2.1 员工是如何知道做事情的的重要性？

当员工明确地知道，自己该完成的任务对他人很重要时，他们会产生存在价值感。

当员工问：“为什么这事情要我们来做？”，你会怎么回答他们？——“不要抱怨了，喊你做就做，说这么多干什么？”或者，“你就是一个打工的，知道这么多干嘛？”。如果你是这样回复员工的，那么很遗憾，你失去了让员工自带马达前进的机会。那么，你可以这么回应呢？

我的建议是，你可以像发现一次中奖（小奖哈）机会一般的口吻，问：“太好了，我们来看看，做好了这件事有哪些人受益呢？”

2.2 什么样的障碍会让员工失去动力？

信息超载、学习的曲线过去陡峭，多线程任务，多线程高强度考核的机制这些都会让员工失去动力。

你可以通过以下提问来诊断团队这一现象：

• “什么情况下，你想呼求他人的帮助？”

• “什么情况下，你想给自己放假？”
  

• “什么情况下，你希望考核更人性化些？”
  

• “如果允许你自己安排，你会不参加哪些会议？”

• “如果你不考虑财务的问题，你想请什么样类型的专家来指导你的工作？”

2.3 当员工说“这肯定行不通”时，你可以做什么？

一旦工作习惯形成，所消耗的能量就会减少，就会让人更轻松。反之，你要求团队用新流程、新方法来工作，一定会听到“我认为这行不通”、“现在还不是最好的时机啊”、“虽然别人家有效果，但我们这不一定”等等的回应。

新流程意味着新习惯，需要有能量开启，开启的钥匙就是——有利可图。所以，你需要和员工探讨以下三个问题：

• “做这件事会带来什么样的好处？”

• “做这件事本身有什么有趣的、有价值、有意义的东西？”

• “如果我们把这件事情做成了，我们会得到什么，或避免什么再出现？”
  

2.4 当员工说“我有更好的办法”时，你可以怎么做？

员工积极想办法，当然是一件振奋的事情。但有一种情况需要注意，就是员工想到的办法，是符合他们自身习惯的办法，根本上是反对你提出的要求。

那么，这时候，你可以用“什么是好办法”的话题，和员工一起探讨，“好办法”要符合哪些干系人的利益，要符合未来什么样的挑战，要避免什么样的新问题出现。

3. 正面反馈

3.1 设定及时反馈

网络游戏之所以容易让人上瘾，是因为它可以实时反馈，让你的每一动作都能迅速地看到效果。在绩效管理的过程，当员工的行为得当，就可以设定一些反馈。最常见的反馈就是，不同形式的口头表扬。口头表扬不是泛泛而谈，而是需要对员工任务进程、行为与成果的关系有深度的见解。

可以通过，“我发现了团队正在有A变化，是因为你做了一个B动作，看得出这是你在C方面的努力所带来的，所以，我想请你提一个奖励方案，你可以说说吗？”

3.2 正面解读反馈

马云说，人的心胸是被委屈撑大的，说明了只要奋斗，就会体会到你积极行为带来的消极反馈。比如，你态度再好，也有客户投诉你。那么，这种情况下，是静待花开，等员工的心胸被委屈撑大，还是帮助员工收到正面解读的反馈呢？

不言而喻，你可以这样给员工反馈：“我发现尽管有客户投诉了你，但丝毫不影响你对工作的热情，我想这就是你身上的专业精神。”。

假如，员工在客户大吼大闹后，忍耐了十分钟后，还是失控了，回了客户几句话，被扣罚了相应奖金。这时，你可以这样给员工反馈：“我发现在这个过程中，你一直在努力控制自己的情绪，你可以给我说说，最开始时你是如何做到不生气的呢？”

3.3 当员工对任务有消极念头时，你要如何反馈？

在变革中，员工认为按要求做，会带来消极结果，他们可能用拖延、抱怨来展示他们的恐惧。这时，你需要帮助员工说出到底害怕什么，探讨行动的回报价值是高于可能出现的消极结果。

比如，公司决定放弃C市场，选用B市场时。员工因为对B市场的认识等原因，产生了对产品、自身能力、客户接受程度等担心时。你需要和员工进行深度汇谈，表达你曾经也有类似的担心，但通过对B市场的了解，增强了信心。

问题与反思

• 当员工的行为不当却不必承担消极结果时，你想怎么办？

• 当员工因为私人问题干扰绩效时，你会怎么办？