1.漫画内容

漫画来自：Comic Agilé，已获得原作者翻译授权

作者评论：

如果你的团队一直存在需求溢出现象，并且这确实是一个问题了（比如没有实现Sprint目标），那么请减少你所规划的故事数量，专注于需求的梳理（refinement），并尝试使用探针（spike）来加速学习。

2.系统循环图

3.教练对话

S-Scrum Master；T-Team

S：刚才这位同学说“让我们把不产生需求溢出作为我们的Sprint的目标”，大家可以说说这样会带来什么样的新问题呢？

T：我们可能就不再敢承诺有风险的需求了。

S：很好，当我们发现这样做会带来新的问题，那么我们回到“需求溢出”管理的本身来看看它有什么样的价值呢？

T：它有让我们团队获得更大自由度的价值，因为在极少甚至没有“需求溢出”时，我们团队向领导和利益干系人展示了我们对风险把控和目标的能力，这会让我们团队拥有更大的自主管理的空间，促进我们团队的自组织发展，这让我想起了“哈克曼的权力矩阵”：

S：来，我们一起在白板上首先画一画“风险管理”的循环图，大家说说这个循环图有哪些要素，以及要素之间是如何影响的呢？

T：极少或没有“需求溢出”，说明我们每次都可以很好的兑现承诺，客户满意度就会很高。在这个良好反馈的基础上，管理者会给予我们更大的需求范围和优先级的自由度，这样我们就可以提前对一些有风险的需求，做一些探针故事来快速获得反馈，从而降低整个迭代的技术和业务风险，这又会进一步减少“需求溢出”的可能性。

S：大家可以举一个例子来感受下吗？

T：比如，我们目前在做的一个地图服务，可编辑的电子围栏对用户来说会是一个更优的体验，但是这个故事在技术上还是有些难度的。不过因为我们每个迭代的故事完成度都很高，而且拥有一定的需求规划的自由度，所以我们就在这个迭代里放入了一个电子围栏的探针故事，提前调研了相关技术，这样我们在下个迭代开始时，就可以很清楚这个故事的工作量，而且由于有了前期的技术调研，完成度也会很高。

S：现在，我们对“需求溢出”在“风险管理”上有什么样的认识呢？

T：这是一个正向循环，只要我们走上了正轨，我们就会变得越来越好。

S：哇哦，这么给力，我先击个掌吧（互相击掌）。接下来，我们用同样的步骤，看看与“目标实现”最有关联的要素是哪几个？它们之间又是如何产生影响的？来，我们请小明来画一画（掌声有请）

T：（小明写完要素后，主动邀请了小天画循环图）

S：OK，谢谢小明、小天两位伙伴给我们绘制的“目标实现”循环图，那么我们来看看，我们这次需求溢出在哪些要素上出现了问题呢？

T：我们的需求梳理出现了一些问题，XX需求没有识别到有外部依赖，最终导致我们这个迭代产生了“需求溢出”。我们下个迭代要在需求梳理的时候多下点功夫。

S：我们再看看，两个双循环图中，有什么样的要素之间有紧密的联系？

T：需求自由度和Sprint目标吧。

S：当我们增加了这个“需求自由度”和“Sprint目标”的正反馈后，我们又发现了什么呢？

T：客户满意对“风险管理”和“目标实现”都有很大的影响，从某种程度来说，我们“客户满意”就代表了业务的成功。

S：真好，大家可以说说我们今天通过画系统循环图，对我们解决“需求溢出”起到了什么作用呢？

T：这幅图可以清晰地展示“需求溢出”与“目标实现”、“风险管理”之间的相互关系，并可以很直观地看到他们是如何相互作用的，这对于我们分析自己的“需求溢出”问题很有帮助，谢谢Scrum Master的引导！

PS：我们的对话示范只是想为你提供团队教练实战时的一种选择，或许对你来说是完全无用，甚至是错误的。如果你有这样的发现，请留言告诉我们，我们乐意和你一起探讨属于你的教练对话。

4.教练技巧运用

1、用系统视觉唤起团队觉察。在本次教练对话中，教练把团队中对“溢出效应”的认识通过系统循环图的探讨发现了团队自身存在的问题，起到了教练的“揭示”盲区的作用。

2、邀请团队成员分享体验。在教练对话的当下，团队成员拥有更多真实的体验，这时候的分享是鲜活生动的，可以促进大家更深刻地理解发生的事情，从而进步。

3、塑造团队的认知模式。通过“溢出效应”的根本价值（目的）、影响要素、要素之间的联系、用循环图反思、用循环图迭代下次工作方式的五个步骤，团队成员体验了用系统思考的认知过程，这种新型的认知模式会赋能团队的自主进化。