导演：拒绝内卷，不要躺平，就这点时间这点钱我们照样能拍出好作品！

从宏观层面，站在现代电影工业的体系中，是CEO，也是操盘手。就像PO，平衡最终的产出是否可达到市场观众的预期，对最后推向市场的作品负责。同时提供资源、支持。呈现了制片人的统筹和平衡能力，以及整个作品输出的价值取向。

再说“导演”

“导演” 就是一个解决问题的人，这个头衔并不是我们平时以为的高高在上和颐指气使的，尽管他们表现出来更多的是命令和指导，但背后却是协调和无时无刻不在的“取舍”。

每位制片人手里仅有210万元资金，但要合理分配给其工作室里的3位导演，最终拍出3部不同主题的短片，而观众自然就是“客户”，最后短片是否“成功”便是客户是否愿意掏钱买票买单。

赛制也很简单：同样的主题，给四大制片人工作室尽情发挥。彼此间的较量即是最终观影完毕观众们的票数，这场虚拟的“票房大战”，等于是在看哪家工作室能在同等时间、同等资源下，拍出最受市场认可的短片作品。

各行各业都有自己的岗位、Title，他们各有所长，在工作中各司其职。我们经常说的“项目管理”、“敏捷项目管理” 、“混合型项目管理”也在每行每业时时刻刻发生着，无非就是技术工种不同，人的能力不一。

无论什么“项目”，各行各业都是为了满足市场需求，满足客户的需求，可以是交付一个产品、一个作品、一项活动、一项服务…

产品负责人（PO）、项目经理们有着同样的使命都是在为了项目“搞人”、“搞钱”、“搞关系”。

再看制片人（PO）们会遇到即将面临的难题：

1、 要交出3个不同主题的短片作品，而3个导演团队各自风格及擅长不一，我将如何把这些题材分配给适合的导演？

2、 手里只有210万预算，三个作品团队，钱怎么分？

3、 最终呈现的作品该怎么去平衡它的市场接受度？

以及导演（PM）们会遇到的意外情况和难题：

1、 约定开机的时间，演员临时档期冲突来不了了怎么办？

2、 实际搭好的场景等要开拍的那天导演不满意怎么办？

3、 预算提前花完了怎么办？

4、 原本晴天的剧本在拍摄期一直下雨怎么办？

……

所以，电影工业中“项目管理”如此，生产制造、IT也一向如此，快速变化的互联网更是如此。

因为市场需求变化得实在太快，从C端到B端。互联网存在一定的天然优势，制造业也被迫转型，不管大企业还是小企业，国企还是民企，大家都希望“敏捷”起来，很多也正在“敏捷”转型。

「导演请指教」很像是一个电影工业的“敏捷版”，与传统一部电影导演可以任性地拍上好几年不同，这个严格限制了资金、资源和时间，当中必然会出现不可控的场内外因素。

那么，同样是满足创作主题，还要拿出去和其他制片人工作室的作品竞争（市场票房），要怎样才能交出一个最好的答卷？

这不就和现在我们企业中所经常面临的难题一样吗？马上要竞一个标，给各家供应商的条件都一样，如何体现出自己公司的产品亮点和价值去交付一个Demo或者最小原型拿出去PK？

竞标任务由领导下达到某个合适的项目团队，立项开始做，便开始了与时间赛跑。项目经理不管用哪种项目管理方式，传统的也好、敏捷也好、还是混合型，对于老板只看结果。

你会觉得最大的难点在哪里？是资源？还是产品内容的设计开发？

但我觉得这些可能还不是最大难点，尤其是对于一家历史悠久口碑已经足够好的企业来说，因为不缺人才，不缺资源和资金。他们项目经理可能更头疼于流程的复杂、跨职能部门沟通协作的不畅，就是组织和管理的问题。

然而小企业尤其是初创企业往往就有灵活的优势了，就像「导演」中那些参加比赛的年轻导演团队，配合于节目组赛制提供的便利性，在比起一个真正的电影制作公司来说那就“敏捷”太多了。

所以这档节目让我联想到了现在工作中的很多“众生态”：大家都在砸钱转型，想“敏捷”，想更快地响应市场需求，因为慢了就要被淘汰。

甚至我今天早上还在某个群里看到这样一段感叹：

“敏捷”好像变得很可怕？是不是对敏捷有什么误解，但现在确实好多企业在为了“敏捷“而敏捷，敏捷宣言都能说得头头是道，每天站会认认真真，用户故事写得好，回顾冲刺一个不落…但Scrum Master还是累倒，项目还是没做好。就像传统的项目经理，PMP拿5A，项目管理章程了如指掌，工具也用得溜，但还是经常听到抱怨一片，心有余而力不足，项目没做完就先累垮了，还要成为背锅侠。

这到底是什么原因呢？我们有没有仔细因地制宜地分析过。

因档期原因主角临时来不了？导演自己上，自导自演（韩雪《半镜》）；

预算提前花完了？导演自己贴钱补上，或者想办法找植入赞助品牌商（钱宁黄《观察者》）；

场景搭得不理想需要重新搭建不得不浪费一天时间，天突然一直下雨？导演临时改剧本甚至完全改变作品的框架和呈现（吴镇宇《记》）；

团队技术美术？想办法找制片人（PO）商榷要资源（钱宁黄《观察者》）；

还有很重要的一点，他们在创作拍摄的时候，经常把制片人（PO）拉来一起工作，哪怕是电话或者视频会议。在每个节点，甚至分镜都让制片参与进来，而不是整个短片拍完了才给监制过目去剪辑，这是因为在这里“制片人“就一定程度上代表了市场定位和需求，他们能够平衡，这样才不容易 “跑偏” 嘛。

好了，回到我们自己的项目中

团队缺人，资源又要不到，项目经理们愿意自己顶上吗？

这就是现在为什么都提倡Π型人才，技多不压身啊，还有那个老生常谈的问题“项目经理需要懂技术吗？”

你们说在如今竞争激烈又快速变化的时代，这需要吗？

如果因客户需求突然变更或者客观不可抗力因素需要临时改变产品的框架、功能设计，整个团队有能力做出这样的响应吗？这里的能力包含技术能力、沟通及资源协调的综合能力。

PO们（领导）是否愿意参与多一点，不局限于各种形式，多在资源、资金、和stakeholders的沟通，即在商务层面多帮助项目经理一点，而不仅仅是委派一个任务、到最后再提一堆意见。

我们试想一下：

企业内部的组织环境、文化很难一下子改变，“变革”并非一夜之间的事情。但在做项目的时候，在面对外部竞争的时候，项目经理们以及每一个团队成员能否先从自身改变做起？从态度和决心，到自己本身所有的各项能力，都能充分发挥到项目里去，不要“套模板”，为了形式而形式，在这样的团队凝聚力和氛围之下，才能向市场交付出满意的成果，愿景才能慢慢实现。

另外，很多企业里的项目团队都是“指腹为婚”，可能领导（老板）配给你谁就是谁，甚至空降一个PM过来，那领导们是否可以允许团队“自组织”？从而激发更大的主动性和创造力

……

咳咳……希望各位在读此文并能感同深受的PM们，敏捷大师们一起来探讨探讨各位现在项目中面临的难点，觉得应该要怎样改变？如果从上组织架构层面很难引动的话，从下从身边起我们有没有更好的方法“曲线救国“做好项目？