扫码阅读

手机扫码阅读

当一波又一波的裁员潮来临，你准备好转换你的职业赛道了吗？

165 2024-02-27

团队组织敏捷裁员

“

因为疫情的冲击，各行各业的日子都不好过，其影响对于国内各类产业不管身处哪个行业都在敲打着警钟：企业和个人都在时刻面临着转型和挑战。不进则退，唯有留有核心竞争力与自身能力的逆势而上，才能抗衡未知的一切。

过完年，跟不同行业的客户和朋友聊天，发现大家共鸣最多的就是：

“我们部门要被优化了”

“你看连XX公司都把核心业务部门都直接解散了”

“当初面试我的VP刚过完年就被干掉了”

“想找同行打听个事儿，同行已经不在了…”

”

从去年下半年开始，一些大厂就已经开始纷纷爆出裁员消息：

• 成立了近20年的海尔企业大学解散；

• 去年11月字节跳动的学习发展中心全体裁员；

“

今年伊始，又看见美国福克斯新闻的一则报道：

消费品巨头联合利华宣布公司将在全球裁撤1500个管理层职位（包括15%的高级管理职位和5%的初级管理层职位），以加快公司的决策速度。与此同时，公司还将改变目前的矩阵式结构，重组为美容和健康、个人护理、营养等5个不同的业务部门。

紧接着，国内一波互联网大厂的裁员消息接二连三地传来：

新东方辞退6万员工；
爱奇艺已启动史上规模最大的一次裁员，中层最多（总监级别），老员工占据了绝大比例。市场、投放、渠道合作部门的裁员比例都在30%-50%以上，爱奇艺研究院、爱奇艺游戏中心等部门几乎全员被裁，短视频产品随刻会和其他产品合并，只有40%的人可以留下。公司称，此轮裁员是为了加快盈利步伐，聚焦内容，技术，精细化成本管理，结构扁平化；
叮咚买菜也已开启大裁员，采购、算法、运营、招聘部门将裁员20%到50%；
滴滴旗下的网约车、两轮车、货运等各条出行业务都收到了裁员通知，总体裁员比例约为20％。国际化部门和自动驾驶部门暂不裁员，后者是滴滴最独立的部门之一。在1月中旬，滴滴创新事业部R-Lab已经开始裁员，国内业务全部裁撤，国际化外卖技术团队则并入国际化部门；
腾讯PCG将大规模人员优化，比例达30%；
百度游戏部门300多人几乎全部被裁，直播业务被裁员90%；
……

”

“

新年刚过，又网传快手和字节也默默开启了“清洗”模式，阿里也传言要清理32岁以上的P6/7员工…

加之疫情不断反复，很多人不禁感叹2022年将会是很艰难的一年，在这一年中无论是企业老板还是员工，都需要克服很多困难。

一些被辞退的员工觉得太突然，一蹶不振；
一部分被大厂辞退的员工不能接受新工作待遇上的落差，成天抱怨；
还有一部分被裁的老员工不甘心“从头再来”，郁郁寡欢。
一些勉强被保住的老员工不知该继续Hard模式下的躺平还是该另辟蹊径；

而对于企业，从这些接二连三的裁员信息里我们能清楚地看到，很多大企业、大厂都在为“加快盈利步伐”而准备进行 “结构扁平化” 的转变，从而进行“大清理”，首先“开刀”的便是中高层管理人员。

前有字节跳动的HR部门，后有爱奇艺和联合利华的中高管理层“一刀切”，那么像HR这样的传统职能要怎样改变？职业经理人们又该何去何从？

”

“

当企业的经营战略、组织要开始进行大调整时，没有人能够高枕无忧。领导会challenge你的绩效、你的各项能力，评估你对公司所创造的价值。即便这回免遭淘汰，也该居安思危地思考一下：

你知道公司究竟需要什么样的人吗？

你知道公司转型意味着什么吗？

你知道公司为什么要这样调整组织和人员吗？

你的职业生涯已经进入下半场，在如此变数和不确定的大环境之下，你有自己的方向吗？

这两年，疫情加速了各行各业企业的敏捷转型，裁员当然不是变“敏捷“的目的，企业要“瘦身”，是一个从整个战略的调整、到组织和业务线的重新架构去进行“从繁到简”的转变过程。

敏捷终于不再是各行各业企业的一句口号了，大家已经开始付诸行动！因为这些转变的最终目的，无非是让企业达成真正的业务敏捷，也就是“加快盈利步伐”。

不仅仅一些成本中心的职能部门被砍掉，很多业务部门也就地解散，最终企业还是只会留下能赚钱的部门，职场上永远只讲功劳不讲苦劳的。那如果你的组织已经开始了敏捷，作为一颗螺丝钉的你还能继续躺平吗？

以后不会再有旱涝保收的部门和岗位，每个人都要有自己能力和优势去为团队和企业带来价值才能适存。因此现在大家越来越弱化“职能”而更强调“角色”。而一个被需要的角色去到哪都受欢迎，去哪个位置都能游刃有余。

因此，敏捷转型不再只是企业组织的使命，更是一场个人的蜕变之旅。

”

HRBP、经理人们真正体现价值

的机会来了！

哪些传统职能适合这些敏捷角色呢？我认为HRBP和业务部门的职业经理人是最佳人选。HRBP是能够提供价值的人，而不仅仅被作为传统意义上的“资源”，他们懂组织发展，也最能渗透进组织；而中高管理层们则更清楚业务，了解市场和客户，能够带来直接价值。

对于进行敏捷转型的组织和团队来说，转型的过程实际上就是团队中的每个角色在这些核心价值观的指导下不断成长，不断将它们体现到日常工作中，融入到每个团队成员的一言一行中去的过程。

在这个过程中，每个团队角色一般都会经历不同阶段的角色转换，比如在scrum中：

对于PO来说，可能会在一开始时被当作客户需求的传递员，之后作为客户代理人，再到业务代表，产品和项目引导者，最后成长为一名真正懂以客户为中心的企业家；（擅长业务的经理人们可以对号入座）
对于Scrum Master来说，可能会经历从“秘书”、一个组织者，到教练、顾问等角色，最后将会成长为企业的敏捷专家，一切游刃有余地掌握；（HRBP可以对号入座）
而对于整个项目团队来说，也会经历从群组（成员各司其职，极力避免冲突），风暴期（出现冲突并逐步整合），到协同团队（整合后实现协同合作）、大家庭（建立紧密的情感连结），最后成为每个人都可以是领导者的成熟的“狼群战队”。

因此，敏捷转型对于组织中的每个人来说，都是一趟个人成长的英雄之旅。

而Scrum Master/Agile Master这个角色的使命更为重大，他们通常被称之为“教练”，因为他们是这趟旅程的陪跑者：

以核心原则作为指导，实践是敏捷流程及框架；
引领个人和团队成长的方向，激发个人和团队内在动力和潜能；
协助提升团队的自我管理和自我组织能力，消除影响生产力的阻碍，建立透明信任的团队氛围，从而提升团队效能和创造力；
保证个人、团队和组织的可持续性成长。

一个真正敏捷的人会是怎样的？

首先，他外表看上去很可能是一个侃侃而谈，行动利索的人；
同时，他也有着清晰的头脑与成熟的心智，是一个在言行中全面展现出透明坦诚、勇于挑战、勤于担责、专心致志、尊重他人等敏捷核心价值观的人；
其次，他能够随时保持心智的开放，对不了解的事物保持好奇，勇于探索未知和接受挑战，也能够全心专注在当前的任务和团队目标上，并对团队目标承诺并担责，尽力做到最好；
最后，他尊重团队成员，相信他们本自具足，有着达成团队目标所需具备的能力，并拥有独立的人格和对事物独立的观点。

总结一句，他是一个有着全面自我管理能力和内在领导力的自我领导者。

那我为什么说HRBP特别适合Scrum Master这一角色呢？

因为HR们本身就熟悉组织，也更容易渗透进组织及变革，他们能够更有效地结合敏捷转型，陪伴组织蜕变，并从意识层面对组织成员进行引导和启发：

勇气：团队成员如何敢于提出自己的意见和观点，挑战未知，面对商业世界的瞬息万变？如何有足够的勇气坚持或放弃？如何培养或者激发这股勇气？
聚焦：如何让每个人保持专注？有什么方法能够保证团队可以专心不被打扰？是什么阻碍团队去专注于当下的目标？可以如何移除这些阻碍？
承诺：对实现团队目标做出承诺需要哪些条件？承诺会给个人和团队带来什么？承诺会如何塑造大家未来的职业发展？
尊重：什么是尊重？在工作中和项目中如何尊重他人该有怎样的态度、举止、言行？尊重他人时你内心相信的是什么？
开放：一个人的开放如何体现（在哪些方面）？开放可以为个人和组织带来什么？培养开放文化需要哪些条件？

现在越来越多的企业在架构中愿意把HRBP插到每一个业务部门里，去帮助部门“化繁为简”，我觉得这是一个能发挥HR们BP价值的很好机会。那么以上这些问题HRBP们接下来就真该认真思考下啦！

原文链接： http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzAwNDY3NzQ1MA==&mid=2650161003&idx=1&sn=dc982fae3a06135881a9c63502cbf883&chksm=832ad54eb45d5c58de8d939a9939b489d926eb415469b6e9072d1a0068620e4b04f321ce9cb5#rd