在优秀的组织，管理者与HR总是可以不断相互赋能，相辅相成

文章强调了HR与管理者之间相互赋能的重要性，以及不断地在动态平衡中提升组织力的必要性。HR理想的角色应该是理解、支持并驱动业务成功，但实际上许多公司的HR被边缘化，变成事务型服务部门。与此同时，公司管理者忽视组织建设，导致组织长期处于不确定状态。问题的根源在于HR的专业与业务融合不足，以及公司管理导向的错误。

组织建设的主要责任在于管理者，他们应专注于组织建设和组织行为塑造。HR的价值定位非常关键，这要求公司在组织建设中合理分配HR与管理者的职责。优秀的公司会根据发展阶段动态调整HR与管理者的角色，寻找最适合的组织建设模式。衡量组织建设的健康度，可以考虑管理者的组织管理能力和HR的内部推动力两个方面。

提出了几点建议来改善组织建设：首先，要客观评估组织建设不足的原因，不应仅将责任归咎于HR，同时提高业务负责人的组织建设能力。其次，组织能力建设需要找到合适的切入点，HR与业务负责人围绕共同主题进行深入探讨，彼此赋能。绩效管理是一个合适的探讨课题，管理者与HR需共同考虑奖金和基本工资的设置原则，以及绩效与激励的匹配。

最后，公司层面要创造机制促使管理者和HR相互思考和参与对方的工作领域。华为的AT机制作为一个例子，通过集体负责制保证人事工作的客观性和全面性。公司应该将组织建设作为日常管理的一部分，而不仅仅是外部OD人才或HRD的责任。这样才能建立一个强大且稳定的组织管理平台。

文章最后列举了作者的新书《破局增长》和2022年的精华文章分类，提供了战略与目标管理、人才管理、绩效与薪酬以及组织与人力体系建设等方面的管理建议。