做大的杠杆：科大讯飞、洽洽食品、老乡鸡……

今年参加了一个学习组织——嘉宾大学，主打案例学习，按他们的说法是对标哈佛商学院，按我的说法是低配版的湖畔大学。

我主要看中的是可以深入到各种各样的公司内部去访学，直接和董事长、CEO级别的高层交流。聊的话题很多，有组织文化、资本运作、战略发展……当然，我重点关注的领域还是产品创新，多听听多看看，开阔视野。

上周末第一站，去了合肥，可能你会有些意外，合肥好像连新一线城市都不算？我一开始也这么觉得，但简单了解之后，发现事情并不简单。2020年GDP过万亿已无悬念，增速好几年保持将近10个点，号称"披着政府外衣的VC"，官方风险偏好极高的"赌城"……拜访期间，和合肥市委书记虞书记有一次座谈，也确实让人感觉到实干家的作风，专业、乐观、坦诚、长期主义，与传统印象中的官员很不一样。

这次看了三家公司——科大讯飞、洽洽食品、老乡鸡，遗憾的是没能去成蔚来汽车。

这三家业务类型差异巨大，一家从硬科技起步（A股上市千亿左右市值），一家是生产型企业（A股上市300亿左右市值），一家属连锁快餐（体量排名第一的中资快餐连锁企业，全产业链模式，未上市），但都做了20年左右，从一个项目、一个机会开始，然后加各种杠杆，逐步做大到至少百亿市值/估值。

一家公司，抓住一个机会，通常年营收做到几千万、甚至几个亿的比比皆是，但市值/估值最多也就10亿量级，但要到百亿市值，就得上杠杆了，借此机会，不完备的罗列一下我能想到的几种杠杆。

产品的杠杆

因为自己是做产品创新研究的，所以坚信一家公司的立身之本，是产品。项目到产品，是从狩猎采集文明到农耕畜牧文明的跨越，是从偶然打到一只野猪到有能力养家猪的区别。老乡鸡是从养鸡，开单店做鸡汤开始，这样做几个店肯定没问题，但要像如今这样开到1000个店，背后就得产品化，而这里的产品，不只是菜品和店铺，这次我们看到了几十本标准化手册，细到服务员送餐时，餐盘里筷子的摆放，这才是老乡鸡真正的核心产品。

技术的杠杆

硬科技的特点是供给弹性特别好，服务越多客户，则单位客户的服务成本越低，很有利于规模化。科大讯飞起家靠的是语音识别技术，然后基于中科大源源不断的高性价比人才，不断点亮科技树，每年投入20%左右的利润去做研发。接着去寻找应用场景，驱动政务、医疗、教育等各行各业，充分降低研发的边际成本，以达到极高壁垒的可持续发展。

组织的杠杆

团队、组织、文化，说白了就是靠更多的人，上下同欲，把事情做大。老乡鸡1000个店不走样，除了硬的标准，还有软的文化。让店长变成老板，对员工的关怀，坚持N年的“送员工回家”行动，都是他们的实际行动。

老乡鸡的情怀打动了我，我喜欢算一家公司每年能创造多少营收，然后再除以公司人数来评价一家公司是否是"先进生产力"，但老乡鸡让我看到了另外一种价值，社会价值、企业社会责任。而我算人均营收的方式，以后也得细看公司的组织结构，有些可复制的部分，得换一种算法。

方法的杠杆

做某个产品形成的各种方法（论）和资源，可以赋能到产品矩阵。为什么垂类电商后来都会扩品类？主要原因是各种规模效应和协同效应，比如供应链、已有客户的复用。洽洽瓜子先把瓜子这个单品做透，市占率50+%，超过2~10名的总和以后，就可以形成长期的用户心智，达到品牌即品类的效果。这时再扩张到坚果，那么就可以复用供应链、渠道、保鲜技术，让瓜子的积累成为竞争优势。

传播的杠杆

用户与产品之间的一切，都是“用户界面”，都是介质。减少介质的阻力，就能增加用户的接受度。我们看到了洽洽不断宣传的科技进步二等奖，就是一种信任状，但这种官方背书的方式，也确实有点“中老年”的味道，寻找更年轻化的减阻力传播方式，是洽洽急需探索的。

老乡鸡，半有意半无意的打造了董事长的个人IP，很有独特性，从结果看节省了巨大的营销费用。

生态的杠杆

洽洽对于广义“用户生态”的思考很有意思，很善于借力：比如面向超市理货员的几块钱的“开箱奖”，即打开纸箱可以拿到1、2、5块不等的现金奖励，让理货员有动力优先上架洽洽的产品；比如上市的目的，是为了借外部力量来“监督”自己，以期更可持续的发展。公司越大，面对的生态必然越复杂，这时候如何找到更多的共生者，很考验操盘者的智慧。

资本的杠杆

钱是一种资源，但也有局限性。我能看到的，比较合适的应用场景是探明方向以后，用钱来换时间。这次的三家，这方面的应用不太显性，我能想到的就是那天老乡鸡要极速扩店，是可以借力资本的。

倒是合肥的另外一家公司——蔚来汽车，真的是靠资本救了命。如果不是合肥政府的70亿资金，把死刑变成了死缓，换来了一段可以“再抢救一下”的时间，那可能就真的死了。

时间的杠杆

这次在合肥考察的三家公司都有20年左右了，长期主义很重要，再小的事，能坚持做20年，都会成为核心竞争力，水滴石穿，让对手望而却步。而所谓竞争壁垒，无非就是在某个维度上领先多少时间，只领先三个月就很慌，领先三五年就可以心里有底，领先二三十年，那就得靠下一代了，就只能靠教育了。

顺着时间的话题收个尾，如何长期主义，如何保持领先？

科大讯飞的董事长给了我很大启发，即企业资源的721法则：

70%由二把手（常务副总）负责现在的事情，20%给一把手负责思考2～3年内的事情，10%给三把手负责做梦。

这个节奏感出来以后，不断画出新曲线的概率也就大大提升了。

任何事情，加上时间维度的思考，似乎就上了一个档次。