【更新】华为的战略神器：五看三定模型

我跟华为挺有缘分的。

十多年前我通过了华为的多轮面试拿到了华为的offer，后来因为家庭原因没有去华为。

现在华为是我的老客户，多次采购我的课程，使我有机会走进华为跟华为的同学深度交流。也曾经代表华为给中国移动公司授课。

我见证了华为崛起的整个过程，看着华为把一个个巨头甩在背后：思科、摩托罗拉、西门子、爱立信......

我亲历了华为的产品进步：在十多年前用过公司配的华为滑盖手机，质量很一般，跟我现在用的华为mate手机有天壤之别。

家里有很多华为产品。这篇文章就是一边用华为Sound音响听音乐、一边用华为matebook笔记本电脑写的。

华为是我很钦佩的一家公司，在我心目中华为的形象就是一个憨憨的理工男，勤劳肯干话不多，关键时刻经常能一鸣惊人。

2021年4月开始公测的鸿蒙操作系统在2012年开始立项。不是在被卡脖子后才匆忙开始做的。

华为旗舰手机使用的麒麟芯片，是华为海思半导体有限公司设计的。海思成立于2004年10月，前身是创建于1991年的华为集成电路设计中心。

2021年4月华为HI自动驾驶系统让人惊艳，而华为在2014年就建立车联网实验室，同年开始研发无人驾驶汽车。

华为很厉害的地方就是有战略眼光，考虑长远，能精准把握市场机会。

30年来，华为抓住了几乎所有的战略机会点：

• 1995年开始的“村村通”工程

• 1998年开始的国内2G大发展

• 2000年开始的国际市场大发展

• 2004年开始的手机市场

• 2008年开始的企业网市场

• 2009年开始启动5G技术和标准的研究

• 2012年开始鸿蒙操作系统的研发

• 2014年开始的车联网、无人驾驶汽车

华为更令人佩服的是，还能把战略落地变成现实，“吹过的牛都实现了”。

这不得不让人好奇：华为是如何制定战略？华为如何把战略落地变成现实？

华为每年都会做战略规划，或者对既有规划进行升级评审。

支撑华为公司从战略规划到战略落地的工具很多，其中“五看三定模型”是核心框架。

接下来简单介绍华为的战略神器：五看三定模型。

五看三定模型源自IBM，并经过华为等标杆企业的成功实践，进行深度总结精炼而成，

覆盖了战略洞察、战略制定、战略解码、战略执行与评估等关键步骤。

1、战略洞察

华为的战略制定首先要做的就是战略洞察，也就是战略分析。

在战略洞察阶段需要“五看”：

• 看行业/趋势：对行业的现状以及未来发展趋势有清晰的认识。

• 看市场/客户：看市场规模、发展趋势、市场需求、客户痛点。

• 看竞争：对竞争对手进行分析，知己知彼才能百战不殆。

• 看自己：对自身的商业模式、经营状况、内部运营能力进行分析。对自身有一个明确的定位与判断，将自身能力之外的机会点舍弃。

• 看机会：寻找战略机会点、机会窗机会点。

例如，华为在做移动交换机产品时，通过各种市场调查方法收集信息：

然后通过战略洞察，发现机会点（看机会）。

2、战略制定

在战略制定阶段需要“三定”：定战略控制点、定目标、定策略。

a）定战略控制点

战略控制点是一种竞争优势，比如品牌、专利、市场份额，这种竞争优势很难轻易形成，对手也很难轻易赶上。有了战略控制点，企业就有可能长久、持续盈利。战略控制点也是企业的护城河，护城河越宽，抵御市场竞争和风险的能力就越强。

b）定目标

制定可量化的目标，根据关键因素拆解核心指标，如用户量、转化率或收入等，以及目标达成的时间节点。

例如：

c）定策略

制定具体的方案和阶段里程碑、实施策略，包括技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等。属于战术层面。华为明确了开拓海外市场的战略目标后，还要针对组织架构、物料、售后服务、后勤等设计相关的策略。

例如，华为在做移动交换机产品时，发现机会点后，进行战略分析。

然后制定战略目标，应用SWOT分析工具制定战略控制点、执行策略：

3、战略解码

战略解码是战略落地的抓手。对战略目标进行分解，建立打法与套路，形成年度业务计划。

华为把战略解码到部门，形成组织KPI，组织绩效再分解到个人业绩承诺（PBC）。

通过战略解码，完成公司与一线联结的战略战术地图，上下对齐。

4、战略执行与评估

战略执行与评估是把战略落地变成现实，并做执行过程中监控、评估，及时纠偏，形成战略管理的闭环。

战略执行时，每个部门按照部门KPI来推动工作，例如，华为某销售团队的KPI：

在战略执行过程中，要将年度业务计划的执行结果进行阶段性评估，总结成绩、发现差距，迭代改进。

华为常用的战略评估方法就是定期工作会议汇报。

五看三定模型是从宏观视角来看公司战略。

对很多产品经理来说，日常工作中并没有参与制定公司战略。

尽管如此，产品经理也要理解公司战略，也需要具备战略思维，起码得知道自己的工作在公司战略框架中所处的位置，如果不能在战略框架中找到自己的位置，注定要被边缘化。

战略洞察看起来离产品经理的工作很遥远，其实并非如此，产品经理日常工作中也经常在做相关的任务，很多工具与方法平常也经常在用。

比如，领导让你写竞品分析报告，让你写市场分析报告，可能就是在为领导制定战略提供支持。从某种意义来说，你也在参与制定战略。