业务规划源自机会，管好业务的前提就是管好“机会”—华为销售管理“特色"（1）

华为的销售组织管理被认为是行业标杆，无论是面对运营商、企业网、政府端还是消费者和经销商，华为都能有效管理不同类型的客户。这得益于华为多年来坚持“以客户为中心”的理念和西方管理工具的整合应用。作者基于在华为业务管理部的工作经验，探讨了华为销售组织管理的经验。

华为的业务负责人通过长期实践，在市场机会预判和把握上形成了灵敏的“神经反射”能力。这种能力最初主要体现在华为创始人任正非身上，但随着公司的全球扩张，这种能力也逐渐在其他高管身上显现。一个典型的例子是余承东，他在不同领域和市场都取得了显著的成就，体现了华为对机会的敏锐把握。

销售体系是公司把握机会点的关键部门。华为在其LTC流程中对销售线索和销售机会点进行了明确的界定。华为将线索定义为客户对特定产品或服务在一定时间内的潜在购买意愿，而机会点则是指客户有明确的投资计划且华为能够参与的情况。销售线索还可以根据潜在需求的明确程度分为冷线索和热线索，反映了客户需求认知的不同阶段。

华为的战略规划采用了“五看三定”的方法论，其中“看机会”是根据市场洞察得出的结果。机会有五个特性：独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性。公司需要平衡关注竞争地位高、市场吸引力大的产品和业务方向，同时避免仅追求短期利润而损害长期竞争力的产品。

在华为内部的销售项目立项中，会根据机会点的客户重要性、产品重要性、竞争力、跨地域性、金额和融资要求等维度进行级别划分。机会点从低到高被分为一般级、代表处级、地区部级、公司级，并相应设置不同级别的商务决策机制和决策人。

业务规划方面，机会视为大的产品和业务方向，结合客户年度投资预算和华为市场份额，可以制定出细化的年度业务预算和产品策略。华为的销售体系和研发体系从客户、区域和产品三个维度共同进行预算规划，双方验证并竞争，以提高预算精度。销售体系深入挖掘机会，而产品线从产业发展视角识别机会点，共同形成了价值客户、价值产品、价值区域的多维度组合，构建了称为“战略沙盘”的网格化作战地图。