研发团队的知识管理实践

研发团队都会面临一个问题：“人来人往”。

“人来”——新人加入团队时，如何让新人快速成长、快速融入产品团队？

“人往”——技术骨干离开团队时，如何减少损失、规避风险？

本文与您分享大型研发团队中的知识管理实践。

知识管理并不是一个新概念。

比如：您看书时做读书笔记，就是在做个人知识管理；

大家熟知的有道云笔记、印象笔记就是帮您做知识管理。

您参加一次技术研讨会后在您的团队中分享您的收获，您就是在做团队知识管理。

知识管理是如何解决研发团队的“人来人往”的问题呢？

其他人在做类似的项目，也可能碰到同样的问题，是否也要花同样的时间来解决？

不！通过知识管理，可以提高解决共通问题的效率！

案例的启示——不重复发明轮子！通过知识管理帮助解决共通问题，减少重复投入。

他给公司留下了什么？4年来，他在公司的知识库中留下了51个经典案例！这些案例被学习次数超过2000次！

案例的启示——员工离职时，如果带走电脑设备，估计很多人会跳起来，可是，他带走了更有价值的东西——他的知识与经验，反而没引起注意！

要在研发团队中实施知识管理，有哪些方面很重要呢？

这是非常重要的一点，把它列在第一位。

知识管理不是一朝一夕就能见到成效的，老大如果不重视，不投入资源，知识管理很容易半途而废。

知识管理的难点在于很难量化知识管理的价值，比如：您会经常做笔记，您也认为做笔记对您的学习与成长有帮助，但具体有多大帮助？您的收入中有多少是做笔记帮您带来的？这是业界难题，所以，要推行知识管理，首先要老大认可、有这个价值观。

知识管理要与项目及产品结合才会有人主动去应用，才能体现价值。

这也是企业知识库与百度、谷歌差异化的地方：企业知识库中沉淀的内容都是实际项目、实际产品开发过程中沉淀下来的具体、有效的实践经验与教训。做类似项目的同学往往会经常碰到类似的问题，在企业知识库中可以最快找到他想要的东西。所以，我们给企业知识库的定位是“离您最近的知识库”。

People：要有专人负责推进知识管理。

我们在岗位上设置了宣传专员(负责宣传与推广)、开发专员（负责知识库的开发与运维）、创新专员（负责创新的组织、评审、应用推广），并且从一线业务部门中挑选业务骨干担任知识官，充当桥梁的作用，帮助发现业务部门的知识管理需求、推进创新与知识在业务部门的应用、知识库的内容审核等。

Process：要有配套的制度与流程。

如：考核、激励、宣传、积分体系等。

管理界有个格言：您想得到什么，就要考核什么(You get what you measure)。

知识管理与业务部门的KPI结合，与员工的绩效、晋升结合。

知识官的考核与排名决定了他们能拿到多少知识官津贴。

我们从两个层面进行激励：物质激励与精神激励。

物质激励：员工参与知识的沉淀、分享、学习都会获得积分，积分可以通过抽奖与竞拍来获得相应的奖品（我们总结出程序员比较喜欢的奖品是数码类产品以及技术书籍）。

精神激励：员工在知识库中发表高质量的内容，往往会收到很多好评，优秀内容会被管理员推荐到首页，并得到重点推广，这对员工的激励甚至超过物质激励。传统印象中大家可能会认为技术人员都很低调闷骚，但我们发现技术人员其实都很希望自己的技术与技能得到别人的肯定。

Tools：要有落地的知识库平台。

知识管理不是一个概念或虚无缥缈的理念，要有知识库来落地，通过这个平台来实现知识的沉淀、传播、应用。

我们的知识库是基于wiki进行二次开发，并与企业微博、IM、ERP整合，建立SNS的机制，促进知识的流动与传播。

知识管理在大型研发组织中的推进过程：整体规划、分步实施、重点突破、小步快跑。

整体规划：知识管理要与公司的业务战略结合，涉及到多个部门，要搭建相应的激励、考核、宣传制度，要建设知识官团队，要建设知识库，是个企业信息化的系统工程，所以要从整体上进行统一的规划。

分步实施：知识管理的推进，要由点到面，逐步推进，因为资源有限，贪多求全什么都做不好。

重点突破：先从需求最迫切的部门开始、先从公司的战略产品开始，这样容易见到成效，并积累经验，为推广到其他部门与业务打下基础。后来陆续有多个其他业务部门主动要求加入我们的知识管理体系，如策划部、QA部……

小步快跑：知识库也是一个产品，遵循互联网的产品思维，快速迭代、快速试错，出现问题可以及时调整。

经常有人问：只有大型研发团队才能做知识管理吗？

对于只有几十人的研发团队，可以没有知识官团队、可以没有知识库平台、可以没有知识管理制度，但只要您有这个意识，就可以从您开始，定期总结您的心得与经验，分享给您的小伙伴们，逐渐影响您身边的人。 这时候，您就是在做知识管理。

知识管理的实践过程是个艰辛的探索过程。

因为知识管理不像项目管理有成熟的知识体系与理论框架来指导，业界也鲜有最佳实践的总结。

我们经过几年的摸索，踩了一些坑，走了一些弯路，深感“套路”的重要性，要是有前人总结的“套路”做参考，就可以少踩一些坑、少走一些弯路。

模式就是前人实践总结出来的套路。