PMBOK 第七版解读，项目管理十二原则（四）

我们如何聚焦于价值呢？是需要对项目是否符合商业目标及预期收益和价值持续进行评估并作出调整。在这里，我们始终需要都要注意，项目的成功最终目标一定是价值，而不是我们交付了多少东西，在实际工作当中，如果我们专门有人认真去度量需求的价值时，你会发现，大部分需求都没有价值。这是一个非常恐怖的现状。但是，正是因为大多数企业和组织都是这样的，所以，从现在开始，如果我们能做出改变，就能极大地拉开与竞争对手的距离。所以，我很希望大家去做出这种改变。

这个时候会有人问了，莫老师，你一直在讲价值，价值。那究竟什么是价值？价值可以分为直接价值和间接价值，对发起组织或接收组织的财务贡献称之为直接价值。间接价值是对所取得的公共利益的测量，例如，社会收益或客户从项目结果中所感知到的收益。当项目是项目集的组件时，项目对项目集成果的贡献可以表示为价值。这些都是间接价值的体现。

大部分项目的启动都是出于商业论证。商业论证可以包含有关战略一致性、风险敞口评估、经济可行性研究、投资回报率、预期关键绩效测量、评估和替代方法的信息。

包括以下要素：

1、商业需要。商业为项目提供理由，并解释为什么开展该项目。它源于初步的业务需求，这些需求反映在项目章程或其他授权文件中。商业需要提供了有关商业目的和目标的详细信息，它可能针对执行组织、客户组织、组织的合伙方或公共福利。明确说明商业需要有助于项目团队了解未来状态的商业驱动因素，并使项目团队能够识别机会或问题，从而提高项目成果的潜在价值。商业需要是直接和利益相关的。

2、项目理由。项目理由与商业需要相关。它解释了为什么商业需要值得投资以及为什么在此时应该满足商业需要。项目理由会附有成本效益分析和假设条件。

3、商业战略。商业战略是开展项目的原因，所有需要都与实现价值的战略相关。有些项止可以是战略性项目，在我们日常工作中，更常见的战略项目，是这种不挣钱的，但公司愿意烧钱的项目。但战略性的项目又是风险很大的项目，做成了，公司就长出另外一条大腿了，如果一旦做不成，项目团队就得原地解散，这就叫叫危机并存，收益越大，随之而来的风险也就越大。

接下来，就是价值如何指导项目的成功，书中提到，在项目生命周期内，我们应该以迭代方式去评估并更新期望成果。尽可能地关注 ROI（投入产出比），减少浪费，并把所有项目干系人的利益考虑进去，在所有干系人当中，优先考虑客户价值。为了支持从项目中实现价值，项目团队可将重点从可交付物转到预期成果。例如，客户可能需要某一特定的软件解决方案，因为他们认为该解决方案可以满足提高生产力这一商业需要。软件是项目的输出，但软件本身并不能实现预期的生产力成果。在这种情况下，增加一项新的可交付物，即提供使用软件的培训服务，就可以实现更好的生产力成果。

最后，价值的衡量有时候并不是短期的衡量，而是一种长期的衡量，因为有的项目收益是与运营活动相结合的，就很难将其单纯地看过是由产品改进而直接达成的收益。比如像腾讯课堂这种知识付费平台，本身就是运营驱动的，产品的改进本身就是为了课程运营服务的。产品的改进和运营动作息息相关。这个时候我们就需要从产品改善后运营过程当中的数据提升来看。当然，我们提倡的是短平快地发布，这样会在较短的时间内看出来我们改进后交付物所带来的成果。

本节结束。下一节，我们将讲讲十二原则第五个原则：识别、评估和响应系统交互。