如何避免产品创新“大鱼吃小鱼”？

你应该是一开始就不要和他的领导有任何汇报关系，在职场上最忌讳的就是越级汇报。如果你从来没有和他的领导汇报过，他也不可能拿你当枪使，因为他都不清楚你的具体内容。所以你一开始就做错了。

这个情况很难挽留，如果有好的工作，可以换一换，同时总结一下，下次不要再犯这样的错误就好了。

另外，如果还想有挽留的话，可以试一下向你的领导表明立场，你的立场一定是和他一致的，并表示不会再去找他的领导。即使他找你，你也不找他。看是否可以取得领导的谅解。

总之，要搞清自己的位置，不要被他的领导表扬或表现出什么取代你的领导的意思，就洋洋自得，觉得自己好像收到什么暗示，可以取代你的领导了。这些都是错觉，只是职场当中的权衡的艺术，要注意职场规则。

这个问题有点意思，学习代码的门槛比较高啊，如果以前没有写过，又不是神童的话，一般来说是写不过专业的开发同学的。

不知道你要学习代码的目的是什么？

如果你要转开发，劝你从长计议，好好想一下转行的利弊；

但如果只是想看懂代码，帮助你更好地理解技术架构的话，不要学习代码也可以的；

如果只是想和开发人员更近一步的话，你可以请他们吃饭；

如果你怕开发人员忽悠你的话，你大可以找他们领导帮你做判断，方法很多，而你选择了一条最难的来解决问题。好好想想，还有什么其他办法可以解决。有这个时间，多学习业务能力可能更好。

他说得是没错的，如果你没有在一个团队里面很好地实施过敏捷，有很有效的案例的话，并不能说明你的实力。

就像一位篮球教练，从来没有做过专业运动员，自己打了几年业余的球，就跑过来教运动员，肯定也会被质疑的。

所以我觉得在做这个之前，你需要有几个成功的敏捷转型案例，来说明你的落地能力，相信再来培训的话会更有说服力。

如果你现在还没有，不妨请有实战经验的敏捷教练来培训，外来和尚好念经。你可以来找我，我这有专业的敏捷教练来帮你。

这样的问题在交付项目当中也不少出现，不知道你有没有注意，为什么很多外包公司，都在声称他们自己是“解决方案提供商”，这不仅仅是因为他们要拿这个当拉单的口号，而且这也是他们的终级目标。

真的做好的乙方，你断然是要比甲方走得更前，成为业务专家，通过好的方案帮助他达成业绩。

总而言之，你比你的客户更懂用户。能做到这一点，就可以了。具体怎么做到这一点，我觉得可以找个时间展开来讨论。这里就不展开了。

“大鱼吃小鱼”在这里我不是特别明白，所以昨天晚上11点多给小明打了一通电话，深夜打扰了。

背景是这样的，公司有些业务已经到了瓶颈期，开始增长乏力了。所以想依靠激发员工共同的智慧，长出另外一条可持续发展的“大腿”，但是又不能招人，老的业务任务也挺紧，加班也多，没有资源投入开发新的“大腿”。

莫老师经过很多公司都有这种现象，原因是公司并没有成立“产品委员会”，或者“产品委员会”成立了，但是内部孵化机制不够成熟，怕搞出了一堆新业务，接入资源又挂了，最后还浪费资源。如果这样的话，“产品委员会”的委员们自身难保，所以雷声大雨点小。

职业经理人和创始人是两种人，创始人通常会因为创新而做出一些高风险，但是高回报的事情。但是职业经理人骨子里就是一位风险管理大师，通常会做一些风险低的事情，因为对他而言，没有比保住自己现有的位置更重要的事情了，会赌上自己职业生涯的事情，不是职业经理人要干的事情，只要股价平稳，给股东挣钱，那么自己的位置就可以坐得很稳。

看过乔布斯时代的苹果和现在的苹果就知道了，现在都说苹果没有创新了，原因很简单，如果这个创新有可能把公司股价拉低呢？这个事情乔布斯会干，因为他也曾经经历过创新失败被董事会赶出苹果公司。但是库克不会干，他可不想因为这个事情让自己离开苹果公司，所以会守着以往的成就，把他做得更稳。

这个事情也是有比较好的解决方案的，我先从上往下说。如果真要搞创新，那就得让老板参与进来，真正下决心给到资源。对于产品委员会，可以用关卡策略，像引入风险投资一样，阶段性地投入资源去让创新项目更好地发展。对那些现有业务线的同学，请不要用战术上的勤奋去掩盖战略上的懒惰，多去用户现场看看，为什么出现瓶颈了，如果市场和用户改变了，那么就得改变自己的商业模式。商业模式不是封装旧书皮里的陈年旧图，而是不断更新，不断迭代的。

可能小明会受制于自己是公司内部人员，改变不了现状。那也不难，可以引入外部资源，外来的同学声音能听得更进去一些，如果有可能的话，可以引荐莫老师和老板见个面，聊一聊，交个朋友，给个意见，或许会有意想不到的效果。