ASK MO第47期 | 聊聊产品经理距离成为CEO还有多远？

商业价值工作方法论超级多了，从特劳特的定位系列，到企业管理的德鲁克系列，再到丰田精益生产，用户体验方法论，增长黑客方法论，敏捷方法论；工具也相当多，商业模式画布，精益画布，设计思维，SCAMPER法，精益看板，项目管理工具。

如果要学习入门的东西，简直不要太多。因为商业是一个非常复杂的模式，起决定性的因素太多，比世界上任何一件事情都要难，所以创业就是一件九十九死一年的事情，成功只是偶然。

不过有个方法可以帮助你少走点弯路。这就是“互联网产品商业闭环”，这是第一次在战略层面全面梳理你的产品，让你知道你的产品的商业模式是怎么形成的，商业模式与组织架构的关系，与财务和预算的关系，以及如何在商业模式上进行创新，再到产品设计，开发落地，到产品运营等。这样的全局观放到现在也是第一次，特别合适互联网产品总监以上人士，也适合传统企业老板，这个体系能帮你看清楚互联网的“高，精，尖”打法。看懂为什么雷军和董明珠的1亿豪赌为什么最后赢家是雷军。

这句话对也不对，我们看一下CEO一般是由什么角色转型的，我们看到最多的CEO，其实并不是产品，而是市场，或者销售，这些人离钱近，离用户近，所以天然合适创业做老板。那为什么近几年产品比较多转型CEO，那是因为互联网，特别是移动互联网的兴起，让产品经理有机会离用户比较近，然后通过这种纯互联网的打法，做出产品让用户买单。

但是，但是现在到了后互联网时代，已经是产业互联网时代，那么纯互联网产品的优势不在。以前能依赖的用户流量红利，已经被BAT吃完，而产业互联网，更多靠的是资源的转换，而不仅仅是做出用户想要的产品，这个时候对产品经理的要求也越高，如果你没有核心资源，如果你没有资源整合的能力，那么你还真做不了这个行业的CEO。

除此之外，是否有战略布局能力、财务能力、组织架构能力，都意味着你能否胜任这个CEO。

其实CEO非常不容易做，产品经理还得加油。

这位同学其实想表达的是，敏捷模式下，如何做软件评审不会遗漏问题，忽略风险。

有人说，敏捷是越快越好，这是一个悖论，因为如果快到自己的团队都乱了套，这不是敏捷。这是乱搞，敏捷是又快又好，怎么能做到呢？其实办法很简单，找到自己团队的节奏。

就像一个人跑步，他跑800米要4分钟，他硬要一次性把自己的成绩搞到3分钟以内，那会怎么样？运动损伤，以后更加没有信心跑步了。那应该怎么样呢？找到科学的方法，用一段时间进行训练，不断提高自己的成绩，最终达到3分钟以内。这样的才是有效的方法。

敏捷节奏也是一样，你现阶段如果只能一个半月做一个迭代，你能不能立马说：我们要搞敏捷，我们明天开始要一周做一个迭代。这肯定不行，那应该怎么做？试着改变团队的工作方式，然后试着是不是可以5周做一次迭代，然后再引入一些自动化工具，看能不能4周做一次迭代，然后再去调整。如果觉得2周已经很好了，那么就可以定2周了。这个过程可能为期半年，或者为期一年，不要紧，这就是你团队的节奏。

如果你的团队所谓的敏捷开发，连技术评审都没时间搞了，我劝你还是别搞这种伪敏捷了。敏捷又被你们玩坏了。

敏捷是由价值驱动的，所以绩效的衡量也是价值为主。

这个价值可以分开两头来说，

1. 对于直接产生价值的团队，例如业务团队，可以直接化成带来的可见收益作为价值，比如收入，用户增量，用户总量，用户活跃度，用户留存等来衡量。

2. 对于不直接产生价值的团队，比如中台研发团队，应该用支持的指标作为价值，比如系统稳定性，数据的准确性，所支持的团队的整体满意度评分，都可以作为绩效的依据。

这么多办法都可以选，但是不要用过程指标作为衡量指标，比如缺陷率，需求文档问题率这些，这些指标都可以通过人为去控制 ，对结果起不到任何作用。

我想说，这个不管敏捷什么事，我见过很多传统企业，做硬件方案的公司都是996，他们连敏捷是什么都不知道，你能说是敏捷的锅吗？你今天可以不拼，但是比你有能力比你还拼的人多得是，你在这个舞台就得适合这个玩法，所以，你如果觉得你适应不了这个舞台，可以退出。不加班的地方很多，每个人都有自己的选择。

敏捷的本质，是把评估权夺回到具体干活的人手里。

换句话说，做多少功能，一个功能需要做多久，做什么不做什么，必须干活的人来掌控。

做到一半发现工作量变大了不得不加班，这不叫敏捷，根本就回到瀑布式了。正确做法是，把膨大的需求切割，本期迭代工作量不变，多出来的进入后续迭代。

不要被领导和产品给忽悠了。敏捷的核心是，时间固定，产能固定，产出不固定，不存在“某个功能必须做完”这种事；瀑布式，产出固定，时间固定，做不完就加班。

搞不清这个，就别跟风学什么敏捷了。