项目经理如何优雅而聪明地干活（中）：技法篇

在上一篇《项目经理如何优雅而聪明地干活（上）：心法篇》中，我们总结了项目经理经常忙碌的核心原因：缺少规划、缺少拆解、缺少思考以及对自己缺少关爱，并针对每一种情况给出了相应的解法。链接详戳：心法篇~

今天来讲讲心法的姊妹篇，技法，从战术落地的角度拆解项目经理如何高效、优雅、体面完成工作。

项目管理是对项目的管理，更是对人的管理。想要“管理”人，那么前提是先“找到”人。按照思维惯性，我们可能天然地觉得既然想让我管项目，那么小弟肯定提前给我搭配好了，我只要振臂一呼，大家就乌央乌央的往前冲……醒醒，什么档次，你跟徐江一个水平？

再说回来，但凡考过PMP的同学，都知道“干系人”管理，先识别、再分析、再规划、再管理，并且全部的信息需要记录在干系人登记册中。然而理想很丰满，现实中我们可能不会建立任何登记册，那么干系人就变成通讯录里的一个个联系人，或者是公司里没见过的陌生人。如何找到他们，并且纳入管理版图，就变得至关重要。

根据我个人的工作经验，关键干系人可以分为四类：决策人、接口人、执行人、专家。咱们一个个讲。

决策人：顾名思义是负责拍板的，对决策结果负责的人。

一般是由职能负责人，或者真正的老板组成。这样的人不难识别，沿着权力线汇聚到最后也就那么几个核心人员组成。但需要注意的一点是，决策人经常会有隐性和显性两种，显性的通常是沿着组织架构找到的对应的老板，隐性的却通常容易被忽略。

隐性决策人，指的是对决策信息给出阶段决策或者关键建议的人。其实也很好理解，老板身居高位，对一线具体的事情可能无法细致了解，所以他的最终决策取决于一个个阶段决策，所以谁为老板贡献了决策建议，且能左右老板的想法，这样的人就是我们需要找到的隐性决策人。而在相关的项目文件中，这样的人也许并不会出现在名单中，就像老板的替身一样，需要记录在咱们自己的小本本上，关键时候，能够引导项目走向。

接口人：信息交互人，但不做决策或者不做执行。

接口人不一定直接干活，但是会跟真正干活的人紧密连接。一般来说，项目工作自上而下进行分包拆解的时候，大的项目会形成一个个的项目包，项目包再会拆分成一个个任务组，一般每个任务组都会有具体的接口人，再去触达到具体的任务执行人。接口人主要是进行信息拉齐，做好上传下达，所以保障沟通的顺畅和沟通质量就非常关键。

执行人：干活的人，对执行结果负责的人。

执行人就是我们最后真正干活的兄弟们了~每一个任务都会有一号位来牵头落地，这个过程中可能需要其他人协助和参与，具体是谁需要执行人自己识别，毕竟这是具体执行范畴的事情，如有需要，项目经理可以给予支持，但不能大包大揽，否则容易一号位变更，猴子全跑项目经理背上。

专家：提建议，帮助培训的人。

项目具有独特性，每一个项目都会大量的不确定性和变革空间，为了应对这种不确定性，我们就需要大量的知识和最佳实践武装头脑，指导落地。所以一个成功的项目一定要善于利用知识资源，通过专家作为载体，不断提升项目团队应对复杂能力和解决难题的能力。专家不限于职级和身份，有相关经验、能为项目组赋能都可以成为专家角色，比如一线交付人员、业务负责人、技术大拿、销冠或者运营达人。

以上四类干系人潜藏在项目中，需要抽丝剥茧逐一识别，并且在过程中还需要动态分析和评估，确保在项目的立结项、变更、评审会的关键场景中都能找到对应的人参与。但有两点需要格外注意：一是这些角色可能有兼职状态，即同一个人有多于2种以上的职能，需要解离拆解不能混在一块；二也是最重要的一点，这些人需要在一个文档中有相应的授权记录，确保大家有名分，也有充足的意愿。

人管理好了，下一步就是管理好项目上各种各样的事儿。项目上这么多事儿，大到交付采购回款，小到文件复印端茶倒水，如果全部大包大揽，那一定是一个一事无成满意度很差的项目经理。好钢用在刀刃上，要成为一个优秀的项目经理，一定要学会做减法，盯紧自己最应该盯紧的部分，其他的鸡毛蒜皮通过授权和领导力托付给其他项目成员去干。

那么怎么找到关键？这里需要的是对项目全盘的了解，对组织透彻的调研，对关键干系人的管理策略。同样按照我个人的经验，重要的事儿核心就是3件：立结项、跟目标有关的事儿、跟钱有关的事儿。

立项/结项：项目的0和1。

项目的头尾部分往往是非常重要的，立项决定了目标、组织、节奏和资源需求，结项能够看到项目实际交付成果和产出，以帮助组织评估是否达标。

所以，一旦涉及到立结项相关，项目经理需要格外关注且打起很大的精神，并尽可能早的开始规划和筹备，提前学习立结项的流程、准备物料并且尽早找到关键人来挂名和授权。

跟目标有关的事儿：项目关键链路上的核心工作。

从0-1完成项目，按照结项要求的输出物倒推，项目中有的工作跟目标强相关，有的目标弱相关或者不相关，强相关的工作就组成了项目交付的关键链路。那么就需要项目经理逐一识别，盯紧关键链路上的工作，确保能按期有序达成。其余非链路上的关键工作，可以通过间接管理的方式，不必投入太多精力。

跟钱有关的事儿：钱对项目来说就是万能的。

项目经理有时候沉湎在繁杂琐碎的事物之中，可能缺少一点经济思维，对钱不那么敏感。实际上钱对于项目的重要性远远超出我们的想象。钱就是油，只有有油加入才能让发动机动起来，否则一切规划的再好也没有能量落地。

跟钱有关的事儿，包括但不限于成本管理、验工计价、商务合同、采购以及回款等相关工作，这才是项目经理需要主要发挥的阵地。

总结一下，优秀的项目经理需要紧盯关键的事儿，做好立结项，紧盯目标有关的事儿，完成钱有关的事儿。按照这样的思路去统筹项目工作，组织项目会议，一般都会极大提高项目工作效率。抓大放小，好钢一定要用在刀刃上。

项目想要成功，绝非项目经理和项目团队的功劳，更多时候，我们需要借助外部力量，毕竟你这个小胳膊力量再强，也拧不过资本的大腿（不是~）

但这里的“大腿”与关键人还有一定区别，关键人一般是在事物层面，且能够纳入项目经理管理版图的，“大腿”则指的是对项目成败负责、对关键资源负责以及组织级项目管理相关的决策人。简单来讲就是，关键人能够决定项目干的好不好，但是大腿却能决定项目做不做，或者通过什么方式做（对解决方案进行排序和评估）。

所以，关键的大腿一般包含这么几类：

发起人/负责人：对项目来源和项目成败负责，有时候是同一人。

发起人/负责人授权了项目经理，并且对项目重大信息和决策提供解释权，必要时会直接参与项目决策中。项目经理需要跟这个角色保持密切互动，确保重要信息一定互相拉齐，大家对项目愿景和价值的理解保持高度一致。

核心资源提供者：对项目资源负责，间接决定项目成败。

项目需要很多的直接或者间接资源，资源可以是设备，可以是物料，也可以是一个重要的信息，这里需要项目经理打开八爪鱼的触手，耳听六路、眼观八方，确保自己的项目能够在资源覆盖范围内，那就需要提前做好资源规划，防止风险发生。一旦缺少资源影响项目交付，也得提前做好汇报和说明，确保项目工作不受影响。

战略相关：企业的战略决定了发展方向，项目只是其中的路标。

项目的存在是自上而下的决策，项目的成果需要自上而下汇聚到战略版图。作为项目经理，一定不能只局限于自己项目的一亩三分地，脚踏实地不耽误仰望星空。抬头看看，组织在往哪里走，组织在做什么，想做什么，有怎样的短、中、长期目标，而这些目标又是通过怎样的分析和论证与自己的项目相关联。精耕细作具体项目，运筹帷幄战略大局，任何风吹草动都在心头之间，邪魅一笑，岂不美哉~~（塘主微笑.jpg）

以上就是关键技法，谁说项目不能轻松，学会了可以分分钟躺赢~加油项目经理，也致敬每一位在项目中艰苦奋斗的人。

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头图：Marster