跟风做Scrum却老失败，败因在这些“人”和“会议” （下）

上周我们聊到：跟风做 Scrum 失败的原因主要在 “人”和“会议”，在上篇中我们已经提到 “人”—即决策链复杂冗长而影响的决策时间[跟风做Scrum却老失败，败因在这些“人”和“会议” （上）]，那现在我们就来聊聊第二点—“会议”：

众所周知 Scrum Master 这一角色在敏捷中的重要性，不仅仅是每天的站会、看板，在整个项目全生命周期里，这个角色就相当于一个“引导者”（Facilitator），他要去寻找变慢的原因，发现问题，解决问题，要让团队跑得更快，以便更好的响应客户需求。因此在“会议”中，他便是不可或缺的助力。

在有效率的企业或者团队中，Scrum Master 必须掌握两大基础能力：对人的沟通技巧、对事的思考逻辑（问题解决能力）。也因此，他们能够更快的在会议中订定议题，引出意见，厘清争议，建立共识，最后帮助达成决议。

我们平时是否也碰到过类似的“尴尬”情景：

被领导叫去开个会，会议通知上面没有议程，来的人不知道该预先准备什么资料，只能空手赴会；会议主持人也不知道他想要在会议中达成什么决议，于是，大家以轻松随意的态度聊了1个小时的天，气氛融洽，但没有决议，因此也没有后续的行动。然后走出会议室，身边的工程师拉下了脸：“浪费了我宝贵的一小时。”

如果那场会议有8个人参加，就等于损失8小时的工时，相当于一个员工形同放了一天假干领了一天的薪水（老板肯定不乐意啦）。

同样在我们的项目中，也经常会有各种会议，有些 PM 们、团队的 Scrum Master 们就很会开会，不会让会议成员想要“逃会”，反而会激发成员们更加负责任、更积极地想要解决问题或是达成决议。

传闻 Steve Jobs 开会有一个“三不政策”：

1. 不找不相干的人：参加人数不在多，目的在于要充分讨论。

2. 不可能找不到负责人：每一个大大小小的执行项目，一定有一个人统筹负责，甚至每一个执行节点也一定有负责人。

3. 不喜欢 PPT 那种苍白简报：乔布斯希望与会者能有精彩的思辨能力，而不要被绑在既有的图文简报上面。

当然，不同经理人有不同的性格，乔布斯看似随心所欲，但其中蕴含着符合他自己个性的领导力艺术。因此会议里的“引导者”（Scrum Master）首先得懂领导力，而不仅仅是项目管理能力和那些“敏捷”的工具方法论。

回想一下这些年我们参加过的无效会议，都有着很明显的一个共通点：

缺少一个真正的“引导者“，即便是有个 Scrum Master 在，可能也比较形同虚设，hold 不住场面，少了一丝大局观。

如果要团队保持在正常轨道，要一个项目顺利推进，绝不能太凭经验行事和过分自信，而是要认真面对团队内的多元意见，从中寻求共识去展开行动。这里说的“四部曲”就是：

1. 起（设定）：选择议题、目标、成员、空间、设备。

2. 承（发散）：开展讨论，理解并引出意见。

3. 转（收敛）：逻辑归纳，整合并整理意见。

4. 合（决策）：形成共识，汇总与分享。

以上看似清晰易懂的四个步骤，实际落实起来并不容易。任一环节有失误或者断档，都可能让会议最终的目的失败。

因此，该如何确保在会议中执行好这四个步骤呢？

比如，Scrum Master 在主持一个会议中可以多用 5W1H 方式，想要挖掘事实时用 what，想要询问意见时用 why，但最老司机的高手一般都是能够把开放型和封闭型相互结合，交叉提问，这样更容易勾勒共识，化为行动。

其实，“开会”这门艺术又岂止只有敏捷教练或是项目经理才该拥有的技能，与人的沟通技巧、对事的思考逻辑（问题解决能力）这两点但凡是一个优秀的经理人、企业的经营者们都必须具备的基本能力。因为一个企业的前进，本质上就是一种降本和提效，而这也是管理者们需持续思考和进步的课题。

企业需要优秀的“会议引导者“，他们可以培养出一个个从每天的工作经验中学习和成长的优秀团队，真正地集他人智慧（wisdom of crowd）来帮助团队和企业去获得项目的成功、获取客户的信赖。

一直沸沸扬扬被争议多时的“996”，竟然还有很多声音竭力支持—说因为这才能让中国经济欣欣向荣，这是劳动人民努力拼搏换取回来的。

我是坚决反对觉得没有必要的，工作能高效完成为什么还要996？而且劳动法现在也已明确 “996”为非法，但一定还有不少拼命又盲目的企业会认可这一文化，因为还是会有不少员工愿意接受：反正也没啥事，多混点加班工资何尝不好？

然而企业的经营者是最忌讳员工“摸鱼”混时间的，不仅莫名其妙地拖延了项目工程进度，更是一种成本浪费。而帮老板解决好人力成本与成效的问题，是不是HR的重要职责？

去年的时候成立了近20年的海尔企业大学解散，今年11月字节跳动的学习发展中心全体裁员，这已经在为HR业内敲响了警钟。HR 这样的传统职能该何去何从？是自救革新，还是选择继续日复一日的老路？企业只会为价值买单，职场上只讲功劳，不讲苦劳。这样传统意义上的支持部门，带来不了价值照样全盘清理。

因此，以后不会再有旱涝保收的部门和岗位，每个人都要有一定的“业务能力”去为团队和企业带来价值才能适存—这也是为什么现在的工作方式里越来越弱化“职能”而更强调“角色”的原因。一个具备各方面优秀能力的角色在哪都受欢迎，去哪个岗位都游刃有余。

企业的 Scrum Master 就是这样的角色，而历来习惯和人打交道处理人情世故同时又最懂组织的HR来做这个角色应该具有天然优势：服务于组织、赋能和激发团队、帮助PO一起实现市场价值—这种角色上的转变，才是真正自我价值的体现、才能最大化团队所创造的价值。