零基

今年的12月在上海才刚刚开始有了冬天的氛围，气温看到了0度以下，开始有了寒意，窗外的阳光灿烂，高架桥上的车辆快速奔驰。

经过了几近一整年的封闭，社会全面开始解封，但是奥密克戎病毒对我们的身体和心理的威胁其实才刚刚真正开始，有点百废待兴的感觉。回首过去将近3年的时间，虽不能说恍如隔世，但也有种说不出的不堪回首。

如果一切能重来，我们会怎么样的制定我们的决策？在过程中，每一步的路子能不能走的更稳妥？而现在，该怎么做才能更好的迈向未来？我们的商业环境有了什么变化？产品、商业模式和组织又应该有什么转变才能更好地让我们不被逆境打倒？在逐步正常化的经济社会环境下，要怎么样来重新对待未来的发展？

应该是考虑“零基”的时候了！

零基（Zero-based）这个观念最早在1970年的时候出现在由Peter A. Pyhrr所撰写的哈佛商业评论文章中，零基预算制度（Zero-based Budgeting）这篇文章出版后很快地受到一些追捧，但是没多久就逐渐消沉。

在现在这个名词被许多人引用在不同的领域，从思维、设计、组织发展到战略构思等各个领域中，我们开始看到了它的影子。面对各种不确定性和混沌不明的状态，回归到原点，可能是一种审视本我初心的最佳选择，也可以说是每一次站在十字路口，我们都能够根据路况来重新为自己选择一条新的路线，而不会为了自己走错的路而固执的坚持下去，犯了人性的错误。

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零基预算（ZBB，Zero-Based Budgeting）是一种预算编制的方法，零基预算的过程从“零基础”开始，组织内的每个职能都会根据其需求和成本进行分析。与传统预算方法不同，传统的预算也只分析新的支出，而ZBB从零开始，要求在新的支出之外，对旧的经常性支出进行合理化。零基预算的目的是让管理者有责任证明支出的合理性，并通过优化成本而不仅仅是收入来为组织创造价值。

预算制度发展进程

来源：BCG Analysis，https://www.bcg.com

由于其以细节为导向的性质，基于零的预算编制可能是一个持续数年的滚动过程，管理者或团队领导一次审查几个职能领域。零基预算可以避免前期预算的全面增加或减少，从而帮助降低成本。

然而，这是一个耗时的过程，比传统的基于成本的预算花费的时间要长得多。总的来说，零基预算对于管理层在做预算的时候必须要先设想清楚战略的定位、目的和接下来的商业模式、组织架构、人力物力等，简单来说都要重新全盘思考一遍。

基于“零基”（Zero-Based）的ZBx逐步地走进人们的视野，ZBx可以是从人们的思维开始进行Zero-based Thinking，鼓吹人们应该具备随时归零的想法，重回到零点，审视周围，摆脱固有的束缚，理性地思考环境的变化和自身发展的可能性。

很明显地这是受到了BANI的影响，在世界逐步进入到了Cynefin模型里面的复杂（Complex）和混沌（Chaotic）领域里面，敏捷的观念逐渐盛行，企业被期待作为一个可以弹性变化的有机体，在面临环境变动的时候，自身也能够从上至下地进行一定的改革。

这些改革可以是从战略的角度开始，企业回归到原点，从零基础的状态开始重新认知未来的市场环境和科技进步的关系。

比如像很多传统银行都已经早早认知新时代的客户与金融行业未来的发展，开始了银行3.0的数字化转型进程，有些知名的银行甚至进行了大刀阔斧的运营模式和组织变革，将自己原有的大量网点营业模式，转型到网上运作，把几乎所有的线下网点人员全部用数字化的金融科技公司来取代，这种运作无异是一种ZBx的转变。

知名的咨询公司麦肯锡、埃森哲和BCG的都早在2017年开始提及和鼓吹零基的概念。麦肯锡在2015年的一篇文章中宣布了零基预算的回归，并且在2018年的一篇名为“Zero-based productivity—Organization: Using zero-based principles to forge a purpose-built organization“的文章里把零基的观念直接运用到组织的生产力上，文中昭示了四个零基原则（Zero-Based Principles）：

• 建立组织架构的可见性和一致性。简单来说，在企业里，很多业务部门的领导通常不会去管控其他部门的规模增长或员工是否有太多的冗员。对企业来说，应专注于了解整个组织的资源分配情况，确定人员配置水平，并评估角色的合理性。通过建立治理流程，公司可以监控人员配置随时间的变化。

• 确保全面的基准。通过进行360度审查，公司可以深入了解从生产力来观察的多个维度，包括组织规模和结构、薪酬等级、跨度和层次、自动化、活动组合以及特定功能的生产力因素（如共享服务中心）。收集内部和外部的数据来进行基准测试，可以通过在效率（例如，每全职员工的成本）和效率（例如错误率）方面比较组织内各单位的生产力水平，从而实现智能目标设定。（对于这点，麦肯锡的观点是在2018年所设定的，虽然现在也很流行生产力的评估，但是有一些创新型组织不愿意接受这样的管理模式）

• 了解并探索与战略和能力的联系。基于零基的方法寻求将组织设计与战略优先事项（例如，与效率优化相比的投资领域）联系起来，而不是在整个业务中采用“一刀切”的解决方案。通过实施组织设计，而不是简单地评估现有人才，以反映未来所需的人才和能力，零基础组织（Zero-based Organization）创建的结构可以随着业务优先级的变化而变化。（这个观点是零基最彰显的优点，也就是说，企业的领导应该经常性的，或者至少是一年一次，对企业的战略定位，业务目标方向和商业模式进行审视、修正，或者甚至推倒重来的start-up，重新给组织灌注新的活力）

• 探索“可能的艺术”。一个“以零为基础的原则”为特色的项目可以促进企业如何组织的变革性想法的产生。此外，公司应创造一种创新解决方案的文化，超越组织结构图上的框，专注于改变工作的完成方式（通常通过延伸目标）。其结果可能是一个更加灵活、反应迅速的组织，能够更好地抓住新的机会。

零基础组织解决了常见的转型障碍：它采用了一种干净的设计方法，收集了一个坚实的事实基础，并对成本采取了全面的观点。通过利用一套全面的设计杠杆，公司可以采用一种灵活、迭代的工作方式，以识别和解决行为和思维方面所需的转变。

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零基的原则的思维并不仅仅是运用在预算和组织的发展上，更重要的是我们开始发现当下的领导者所面对的PESTLE有着巨大的不确定性和变化的可能，C-level所面临的挑战更像是摸着石头过河，不得不承认很多企业的领导们在今年的各种危机下白了头，对于他们来说，Rethink，Reinvent和Transform已经不是一种年度的仪式，反而更像是每天都要面对的问题。

应对今年的俄乌战争所引发的能源危机，美国的去通膨升息，芯片法案的通过，以及在国内的长时间隔离政策所导致的经济快速下行等各种黑天鹅和灰犀牛，先知先觉的人们势必要打破就有的思维模式，采用破坏性的颠覆思维（Disruptive Thinking）来把自己重新归零，再出发。

在今年度Accenture和BCG的2篇文章中，零基成本转型（Zero-based Cost Transformation）被提出来，从企业财务管理和成本的角度，重新审视旧有的CFO的角色，让CFO从思考资源的重新分配来进行企业的成本管理。

这种角度把CFO拉到了资源分配者的角色上，对于企业来说当然是一种好的做法，因为CFO可以以科学化和数字化的方法来帮助企业有理有据的知晓自身的经营状态，不再完全依赖过去来，归零后能更好的为企业的未来设定新的资源分配决策和应对未来的挑战。这背后的核心关键点还是脱离不了下面的几个观点：

• 以价值为导向。企业不仅仅是在战略决策上要多以价值为依归，在成本的转型上也一样要以价值为最主要的考量。企业的资源和成本势必要投入在战略优先级高的事务上，这些事务必须是组织设计的一个组成部分，由技术驱动，整合可持续性和增强人才能力。

• 运用技术来协助我们实时的获取信息。这些信息能够帮助我们监控成本和及时的对成本做出校准，确保真正为企业带来价值的项目上能 有足够的资源来确保运作成功。

• 整合可持续性。在考量成本资源的分配上，除了价值的观点，也要考虑ESG（环境、社会与治理）的角度，这样才能确保企业的永续发展和经营。

• 增强人才能力。毫无疑问，人才是企业进行生存和运作最宝贵的要素，一个企业是否能够有足够的韧性和恢复力（resilience），其中的核心就是人才的属性和能力，以及足够适当的文化转变。

新劳动关系能更好地帮助零基的实现

在以上的观点里面，最难做到的恐怕还是人才的部份。为什么这么说？对一个企业来说，企业运作犹如大船在海上航行。如果前方发现有冰山，要进行180度掉头是十分困难，因为组织里面的大量人员角色和能力原来不是为了企业转型后的新业务而存在。

当企业转换新的业务跑道或者是新的业务模式了，原有的员工很长常见的是需要被迫与企业解除劳动关系，而在当前的社会发展的进程中，过于保护劳方的劳动法将给企业带来巨大的困难。

我们认为在可预见的未来，企业与员工的劳动关系将以更有弹性的方式存在，比如专业人员与企业平台是一种项目合作的关系，这样的运作方式可以为双方更好地开展一种新的零基运作可能。

对于企业来说，弹性的人才合同能帮助企业在短时间内恢复到零基的状态，可以重新出发，专注在瞄准新的业务上，而不是耗费大量时间精力在处理劳动关系上。

对于向市场上提供专业的劳动者来说，也可以以零基的方式来思考与重新调教自己的专业方向，积累自身更多的脑力资产，为达成更高的成就而努力，这样的一种扩大的社会关系对于商场上来说，无疑是零基思维能够带给我们的重大好处。