ASK MO第45期 | “商业模式画布”“精益画布”，你分清了吗？

这位同学可能听过我的商业模式课程，把商业模式画布理解成为了精益画布，其实我们分享过的是商业模式画布。这两个画布的使用场景和其本身还是有明显区别的。

商业模式画布是为了梳理一个企业的经营模式的，而精益画布是用来梳理一个产品的盈利模式的。

两者的使用场景的主要的区别是，商业模式画布用在公司CEO要梳理公司的运作时，用商业模式画布是个不错的工具，回答了企业存在价值和企业运营宏观层面上的事情。而精益画布用在公司某产品负责人需要梳理某个产品的运营模式时，解决了微观层面上产品解决用户什么问题，以及产品依靠什么盈利的问题。

我们先来分析一下商业模式画布：

商业模式画布分为左右两块，右边描述的是公司对外的价值，依次是：

1、客户细分（Customer Segments）：一个企业想要接触和服务的不同人群和组织

2、价值主张（Value Propositions）：为特定客户细分创造价值的系列产品和服务

3、渠道通路（Channels）：公司是如何沟通、接触其客户细分而传递价值主张

4、客户关系（Customer Relationships）：公司与特定客户细分群体建立的关系类型

5、收入来源（Revenue Streams）：公司从每个客户群体中获取的现金收入

而左边描述的是公司对内需要去提炼的事情，依次是：

6、核心资源（Key Resources）：让商业模式有效运转所必须的重要因素

7、关键业务（Key Activities）：为了确保商业模式可行，企业必须做的最重要的事情

8、重要合作（Key Partnerships）：让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴

9、成本结构（Cost Structure）：用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本

再来看一下精益画布：

精益画布在区域的排布上的逻辑是这样的，左边是我们要解决客户的问题，以及解决方案，这些都是要有成本的，右边是我们的卖点，渠道，优势，这些都是可以带给我们收入的东西。

这9大模块分别是：

1、问题：解决最需要解决的三个市场问题

2、客户群体分类：列出你的目标客户和用户

3、独特卖点：用一句简明扼要但引人注目的话阐述为什么你的产品与众不同，值得购买

4、解决方案：产品最重要的三个功能

5、渠道：如何找到客户

6、收入分析：列出你的收入模式，盈利模式/商业模式，客户价值，收入，毛利

7、成本分析：争取客户花费，销售产品花费，网站建设花费，人力资源花费

8、关键指标：应该考核哪些东西

9、门槛优势：无法被对手轻易复制或者买去的竞争优势

现在阿泽同学搞清楚商业模式画布和精益画布的区别了吗？当然，如果你要实战，搞清楚区别还不够。

首先，你要知道公司战略怎么变成商业模式画布的，也就是商业模式画布怎么来？

然后你得知道，商业模式画布不是把商业模式梳理完了就完了，还要知道怎么落地？他和我们的组织架构有什么关系，与财务模型有什么关系，以及后面落到具体执行层面，创新创意，方案设计，方案验证，敏捷开发，产品营销等等。

这些会在我们的商业模式闭环里面都会体现，希望大家持续关注关收听商业模式闭环，有无数干货等着你。

这个问题提得非常好，我们以前帮婚庆行业做咨询案例的时候，就是从公司财务报表出发，分析毛利率变低的原因，然后制定提升毛利率的方案，当然，这些方案里面也会有影响商业模式的，比如开拓新的合作渠道，就会涉及到组织架构和绩效的调整。

还有创业公司的一个案例，在做财务测算的时候发现原本老板想的商业模式不是很可行，加盟商那块的投入产出比不高，加盟商投入比较多，但是短时间不能把本钱拿回来，那这种商业模式就要调整，要么不搞加盟，全部换成直营，要么就要调整商业模式，看有没有东西能更吸引加盟商。当然换成直营的方式也属于商业模式调整。

所以，我们大概能了解到，商业模式不是一成不变的，在市场不断变化的同时，商业模式也应该发生相应变化，拥抱变化。变是常态，万变不离其宗，其宗就是挣钱。

作为上级很有和下属搞好关系的动力，也可以说有交“朋友”的需要。上级和下属的关系好，沟通就容易些，对下属的心态也比较把握，工作分配会更合理。上级拉住下级，影响力提升，团队会更抱团，对外更加一致，好处很多。但是这种“朋友”并不是真正的那种无话不说的朋友，而是便于工作推进的朋友关系。

可是上级也不会和所有人交“朋友”，上级只会和对自己有用和有心的人投入精力、搞好关系。对于其他人多数是蜻蜓点水，或者假装威严，这些都是领导在和下属划界线的表现。他们是上级，有给下属定规则和划界线的权利。所以说上级和下级还是要有界限之分的。像军队打战一样，军官和士兵不会在同一个地方洗澡。因为如果士兵看过军官赤身在他面前，士兵会想：没什么了不起的，还不是和我一样，以后要服从就比较难了。

和领导之间的“朋友”通常就是这样一种关系，既有相互理解、帮助和利用，有友好相处的一面，又有一定的礼数和界限，两边私下里可以交往、深谈，公面上必须保持正常的上下级沟通，保持适当的理性尺度。双方都应该小心翼翼的维护“关系”，增进关系，同时不会不加选择的透露天机。

具体尺度在这里：工作中，保持高度一致，闲暇时，双方可以讨论爱人、孩子的情况，可以讨论车、房、股、健身、出游计划或学习计划，可以请求私人帮忙，但不讨论个人对工作的负面感受，不随意评价其他同事，不轻易谈钱。这些，你们学会了吗？

我感觉我现在已经变成HR了。我用自己的从业经验来说几句吧，不一定正确，大家听听就好。

1、要明确培养新人的重要性，我们不仅是要教他们做事，更要教他们做人。

一是要交给新员工做事的方法。虽然给新员工安排的工作难度不大，但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里，克服潜意识里的自卑，获得自信和成就感，从而享受工作的乐趣。

二是要新员工具备公司员工应有的素质。这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则，比如汇报、沟通、说话方式、态度等。要反复教，直到新员工形成潜意识的条件反射，几乎不用思考就能做到。

2、要重视岗前培训，新员工岗前培训不是终点，而是起点。

岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识，基本体验，以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的，由于培训是在不工作的状态下进行的，所以不能直接教会如何工作。所以集体培训的意义在于简化了各岗位的培训工作，是一种辅助手段。新员工培训实际上是从分配到工作岗位那一天起，所有的责任都在工作上。每一个人都有自己的特点，不能统一化，要因材施教，有教无类，而这只有在工作岗位上的上司与资深同事才能做到。

所以，工作才是培训的真正开始。

3、先准备，再迅速。

最初的阶段，要把重点放在做事的准确性上，不过对于要求处理速度以及工作量，避免出现新人负担过重。如果已能够准确处理工作，接下来就是对速度的要求，指导如何处理问题才能达到更多的量。当新人速度达到一个相当高的水平之后，就应该循序渐进地给他一些前辈的工作，使其成为一个独立而合格的员工。

4、要养成结果反馈闭环的习惯：

新人被人追问之前，先报告执行的结果。接到了指示并执行，工作还不算做完。无论什么事情，都要向对方确认，这才是真正的结束。做完了而没有汇报只能算“做了一半”。

等上司说：“对了，那件事情怎么样了？”时，就容易出错。先报告，工作才能顺利进行，才能形成愉快的工作氛围。

像一些数据团队，一般是两种类型：

一种是对于那种本来是做大数据的公司，数据爬取，清洗，抽取的数据团队，业务部门需要他们的输出作为输入，这种团队，只要定好deadline，就是交付时间，团队配合交付时间完成工作，所以守时变得相当重要，因为这个时间数据团队就已经是在整个项目的关键路径上面，延迟就意味着整个大团队的交付时间会一并延期。

另一种是抽取分析数据，为公司高层管理决策做支撑的数据团队，这种团队通常有些时候会因为数据不好收集，会提需求给到业务团队进行开发，这种数据团队也要作为敏捷团队的一部分，关心整个需求的进展，问题，直到需求被实现才退出团队，回到本身的数据任务当中。

当和团队没有依赖的时候，只要自己把任务布置好，自己按时完成就好了，并不会影响整体团队运作，你听懂了吗？